分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者,是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式,但這種分權(quán)并非完全分權(quán),其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式,
一個是把分公司作為車間來管理,分權(quán)化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營,分權(quán)化程度較高;在此兩者之間,總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán),分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等,不能因分權(quán)而引起控制弱化,同時應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一,以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn),財務(wù)責(zé)任是實現(xiàn)利潤,實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益??偣緦Ψ止矩攧?wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式,安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。
一、授權(quán)管理控制
總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營,在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項,則要報總公司批準(zhǔn),形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
1、授權(quán)管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)集團(tuán)公司財務(wù)管理制度,是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán),其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用,使資產(chǎn)保值增值,通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán),分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。
2、資金支出管理授權(quán)
對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán),是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下,分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然,在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金,比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等集團(tuán)公司財務(wù)管理制度,則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權(quán),是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下,分公司相當(dāng)于總公司的一個大的車間,只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán),其資金支出審批權(quán)的范圍,只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權(quán),使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力,因此必須對分公司財務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預(yù)算制度,使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況,在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金,提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預(yù)算管理
總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn),對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤,因此總公司于財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo),以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排;分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算,并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到車間、班組直至個人,形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算,總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況,進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。
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