在運營內(nèi)訓(xùn)師項目的時候，有沒有遇到一下這些困境或者是挑戰(zhàn)呢？

首先第一種挑戰(zhàn)是很多項目都是我們來發(fā)起或者執(zhí)行。大部分情況下都是培訓(xùn)部、培訓(xùn)中心或者是所謂的企業(yè)大學(xué)發(fā)起了一個項目，通過發(fā)郵件或者是做海報的方式要求各個單位、各個HR來進行報名。很多時候都是我們想要發(fā)起這個內(nèi)容，但業(yè)務(wù)部門發(fā)起的意愿就并沒有那么強烈。

第二種挑戰(zhàn)就是在我們目前行業(yè)生產(chǎn)能力和信息資源雙重過剩的情況下，我們所做的這些項目當(dāng)中所講的這些課程還有沒有價值？比如說當(dāng)現(xiàn)在我們微信的朋友圈，甚至是很多的一些知識付費的頻道有很多關(guān)于學(xué)習(xí)資源，包括對學(xué)習(xí)技能的解讀，還有很多明星大咖助陣。所以我們的內(nèi)訓(xùn)師課程對于學(xué)員來說還有多大的吸引力呢？

第三個挑戰(zhàn)是項目是有周期的，但是它的生命力是非常有限的，我們通常會去講財務(wù)內(nèi)訓(xùn)師，我們內(nèi)訓(xùn)師是當(dāng)一個項目來做，或者說我們要做一個TTT項目，每次項目結(jié)束的時候，會有一個ending，而這個ending我們通常可能發(fā)一個郵件，可能是做一個畢業(yè)的匯報，還會說這次的結(jié)束不僅僅是結(jié)束而是一個新的開始。但這真的會是一個新的開始嗎？大部分情況下只要是以項目來開展的，必定后面是會有一個結(jié)束。而學(xué)習(xí)發(fā)展應(yīng)該是一個循環(huán)的過程，這與項目的發(fā)展是有所違背的。

第四個挑戰(zhàn)是項目通常會有一些風(fēng)險，這些風(fēng)險會更多由學(xué)院來承擔(dān)，因為當(dāng)業(yè)務(wù)部分提出一個需求，我們大張旗鼓地做了這個項目，而業(yè)務(wù)部門能夠提供的是保證學(xué)員不缺勤，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或者老板過來講兩句話參與一下項目：

這個項目到底是不是有益的？

我們希望的是培訓(xùn)真的能夠觸動績效，但我們離績效的距離到底有多遠？

其中會有很多的風(fēng)險和不可控因素，是培訓(xùn)部門無法掌握的。

接下來還有一種困境，作為培訓(xùn)中心我們同時會運營各種各樣的項目，小到新員工，大到高管，對于業(yè)務(wù)部門來說，他們會每天接收到很多的郵件、很多的信息，除了培訓(xùn)中心可能還有財務(wù)中心等等給他一些需求，而我們要做的事情就是讓他知道這個項目能給他帶來什么利益點。除了業(yè)務(wù)單位自己參與的項目，其他項目對他們來說是模糊的，他們是不知道利益點在哪里的。

在業(yè)務(wù)單位參與項目的時候，雖然他們是配合的，但所擔(dān)負的責(zé)任會比較低。培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是合作的關(guān)系，但要做到這一點是很難的，因為業(yè)務(wù)部門是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的，培訓(xùn)知識他們其中工作的一部分而已，所以項目的管控者還是培訓(xùn)部門。

最后，當(dāng)我們作為培訓(xùn)管理者的時候，我們的項目是不是能成為一種嚴格意義上來說的業(yè)務(wù)專家？領(lǐng)導(dǎo)更多會希望我們貼合業(yè)務(wù)深入一線，關(guān)注學(xué)員的感受，甚至能夠給到他們更實際的指導(dǎo)財務(wù)內(nèi)訓(xùn)師，但實際上項目能夠做到這樣嗎？我們也都是不確定的。

遇到這些困境和挑戰(zhàn)的時候，可以先來審視一下這些內(nèi)容，再去決定是不是要改變內(nèi)訓(xùn)師整體體系的定位。主要有四種情況是需要重新定位的：

·原先定位是錯誤的

·原有優(yōu)勢不存在或遞減

·不符合發(fā)展趨勢

·客戶價值取向與偏好發(fā)生變化

本文參考自培伴App《體系搭建7天線上學(xué)習(xí)計劃》

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