干貨 | 如何建設(shè)世界一流的財(cái)務(wù)管理體系

Financial Management System

世界一流的財(cái)務(wù)管理體系

中央“十四五”規(guī)劃中提到“加快建設(shè)世界一流企業(yè)”，而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要基礎(chǔ)和保障。

近日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)了“關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)”，對(duì)于如何建設(shè)“世界一流財(cái)務(wù)管理體系”既給出了全景框架，又提供了細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。

一

什么是世界一流的

財(cái)務(wù)管理體系

“指導(dǎo)意見(jiàn)”中對(duì)于建設(shè)世界一流企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系勾畫出了“1455”的框架結(jié)構(gòu)，即一個(gè)目標(biāo)、四個(gè)變革、五項(xiàng)職能、五大體系。

一個(gè)目標(biāo)提到要“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值、防控風(fēng)險(xiǎn)”，明確定位了財(cái)務(wù)管理體系的功能作用。區(qū)別于核算的、事后的、后臺(tái)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)，世界一流財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略型、引導(dǎo)型、價(jià)值型的新型管理體系。

四個(gè)變革將中央企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系的思考方向、組織體系、管理機(jī)制、功能手段做了詳細(xì)論述。

五項(xiàng)職能是財(cái)務(wù)部門本身需要做實(shí)、做到位的基本功能，即：核算、資金、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)管理。

五大體系是財(cái)務(wù)部門協(xié)同其他職能板塊共同構(gòu)建的綜合管理體系，包括全面預(yù)算、風(fēng)控合規(guī)、財(cái)務(wù)數(shù)智、財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)、人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

總體看，以1455為結(jié)構(gòu)的世界一流企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是一個(gè)層次分明、細(xì)致嚴(yán)格的管理框架。

二中央企業(yè)在財(cái)務(wù)體系建設(shè)上面臨的3大難題

1 分子公司眾多，建立統(tǒng)一的管理制度挑戰(zhàn)大

中央企業(yè)一般多為集團(tuán)性企業(yè)，涉及多個(gè)業(yè)態(tài)，其下屬各級(jí)單位從十幾家到上百家不等，多數(shù)分布在不同行政區(qū)域，這對(duì)制定完整、有效、可行的財(cái)務(wù)管理制度帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)。

2 國(guó)民經(jīng)濟(jì)擔(dān)當(dāng)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)身不由己

長(zhǎng)期以來(lái)，中央企業(yè)擔(dān)當(dāng)著穩(wěn)定市場(chǎng)局面和帶領(lǐng)中國(guó)科技進(jìn)步的重任，一旦市場(chǎng)發(fā)生了動(dòng)蕩，企業(yè)必須加大投入，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的管理。因此在全面預(yù)算、成本管控、資產(chǎn)管理等方面難以實(shí)現(xiàn)完全市場(chǎng)化運(yùn)作。

3 財(cái)務(wù)管理人才難以與時(shí)俱進(jìn)

中央企業(yè)多有員工編制制度，成為央企的一員，就可長(zhǎng)期為企業(yè)工作。在招聘過(guò)程中，企業(yè)會(huì)充分考慮應(yīng)聘者能力，選擇最為出色的人員。但長(zhǎng)時(shí)間人員沒(méi)有更新，會(huì)出現(xiàn)部分員工能力落后的現(xiàn)象。

中央企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)管理體系過(guò)程中雖有諸多掣肘，但在中央“指導(dǎo)意見(jiàn)”的引領(lǐng)下，通過(guò)科學(xué)合理的規(guī)劃和信息技術(shù)加持，學(xué)習(xí)和趕超世界一流企業(yè)指日可待。

三財(cái)務(wù)管理體系中 財(cái)務(wù)共享中心如何建設(shè)？

在“指導(dǎo)意見(jiàn)”提到："積極探索依托財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進(jìn)共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。"

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過(guò)6年的高速發(fā)展，形成了全球化、智能化、數(shù)字化、業(yè)財(cái)一體化的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)賦能中心，協(xié)同集團(tuán)持續(xù)降本增效，助力復(fù)星生態(tài)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時(shí)，基于多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新理念，共享中心亦對(duì)外部企業(yè)提供財(cái)務(wù)共享與信息化系統(tǒng)全流程建設(shè)咨詢及落地服務(wù)。內(nèi)外已服務(wù)制造、零售、互聯(lián)網(wǎng)、能源、醫(yī)療、證券、保險(xiǎn)、旅游、物業(yè)等10余個(gè)業(yè)態(tài)的近 900家境內(nèi)外公司。

親歷了諸多不同企業(yè)、不同業(yè)態(tài)的共享中心建設(shè)，復(fù)星總結(jié)了建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的16字真言，即：總體規(guī)劃會(huì)計(jì)核算管理體系，小步快走，分步融合，組織保障。

總體規(guī)劃：集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，需要做一個(gè)全面的梳理診斷，基于不同的業(yè)務(wù)功能和核心需求，確定自己的分階段實(shí)施路徑。

小步快走：若2年的共享中心建設(shè)周期，可分成6到8個(gè)小單元，即每3個(gè)月左右為一個(gè)階段，形成一個(gè)里程碑。

分步融合：優(yōu)先選擇有代表性的企業(yè)試點(diǎn)實(shí)施。有的集團(tuán)企業(yè)涉及多個(gè)業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)差異大。如復(fù)星就涉及醫(yī)藥、零售、物業(yè)、文旅等完全不同的十多個(gè)業(yè)態(tài)。原則上選擇自身信息系統(tǒng)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的子板塊先做試點(diǎn)。然后隨著共享的逐步推進(jìn)，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原先的方案做相應(yīng)調(diào)整。

組織保障：第一需要分清財(cái)務(wù)體系內(nèi)部的職能劃分，團(tuán)隊(duì)跟團(tuán)隊(duì)之間的工作邊界和銜接模式。第二要梳理清楚整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與外部業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的分工以及如何協(xié)同；第三需要引入有財(cái)務(wù)+數(shù)字化的復(fù)合背景型人才作為團(tuán)隊(duì)的骨干會(huì)計(jì)核算管理體系，保障項(xiàng)目推進(jìn)的專業(yè)性。

四財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程

復(fù)星財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)4年的時(shí)間建設(shè)，從物理集中逐步實(shí)現(xiàn)了智能化全球共享。

第一開(kāi)始試點(diǎn)財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)了物理集中。

第二實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一會(huì)計(jì)分錄和規(guī)范流程，提高了憑證自動(dòng)化率。不同業(yè)態(tài)、不同企業(yè)提交同樣業(yè)務(wù)類型的數(shù)據(jù)時(shí)，在財(cái)務(wù)審核端展現(xiàn)的是同樣的數(shù)據(jù)表單。

第三在逐步接入各業(yè)態(tài)核心企業(yè)的同時(shí)，共享中心持續(xù)提升智能化水平，逐步上線第三代智能共享平臺(tái)、影像平臺(tái)、財(cái)務(wù)機(jī)器人等智能化工具，實(shí)現(xiàn)多場(chǎng)景自動(dòng)化，大大提升財(cái)務(wù)效能。

第四在國(guó)內(nèi)共享搭建完成后，逐步引入了港臺(tái)企業(yè)和歐美企業(yè)，功能上接入了全球納稅申報(bào)系統(tǒng)。

組織上共享中心在成立時(shí)就以獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)，和各企業(yè)通過(guò)服務(wù)協(xié)議明確了雙方責(zé)任和邊界。而共享中心內(nèi)部，每個(gè)崗位都會(huì)從5個(gè)維度進(jìn)行KPI和OKR的綜合考核。雙管齊下從而保證了組織上共享中心的高效運(yùn)營(yíng)。

第五為集團(tuán)構(gòu)筑起了財(cái)務(wù)風(fēng)控1.5道防線，并形成了提供精準(zhǔn)決策依據(jù)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)。

第六通過(guò)數(shù)字技術(shù)與財(cái)務(wù)管理深度融合，實(shí)現(xiàn)全要素全價(jià)值鏈的可持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)是財(cái)務(wù)面向未來(lái)構(gòu)建的核心使命。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍在“建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系”的道路上不斷提升和精進(jìn)，也愿與更多伙伴在財(cái)務(wù)智能化領(lǐng)域共同探索實(shí)踐，助力更多企業(yè)打造標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、業(yè)財(cái)一體化的智能財(cái)務(wù)管理體系，提升運(yùn)營(yíng)效率，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。

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