華為創(chuàng)始人任正非通過設(shè)計(jì)一套科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系，吸引著全世界的人才，截止2020年底，華為全球員工共計(jì)近20萬(wàn)人。

從1987年至今，華為的成就有目共睹。是國(guó)人的驕傲。

是什么成就了華為？除了任正非英明領(lǐng)導(dǎo)，華為內(nèi)部相對(duì)完善細(xì)致的薪酬激勵(lì)機(jī)制功勞不小。

華為的薪酬主要分四塊：工資+獎(jiǎng)金+TUP分配+虛擬股分紅。

今天就來(lái)給大家詳細(xì)解析每個(gè)版塊，文章有點(diǎn)長(zhǎng)，字字精華，建議收藏后反復(fù)觀看。

【一、華為工資體系】

總體來(lái)講上市公司員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，可以用16個(gè)字來(lái)概括華為的薪酬管理：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。

對(duì)于每一個(gè)級(jí)別，每一個(gè)崗位工資的確定，既要考慮對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。

1）以崗定級(jí)，建立職位和職級(jí)的關(guān)系

以崗定級(jí)，是通過職位職級(jí)表來(lái)確定的：

每一個(gè)職位會(huì)確定一個(gè)對(duì)應(yīng)的職級(jí)，這個(gè)職級(jí)就是這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)估，包括了對(duì)組織績(jī)效的評(píng)估，對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估和對(duì)任職者個(gè)人的評(píng)估。

這里華為做了兩件事情：

第一，對(duì)于每一類崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場(chǎng)崗位序列等，其中，研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級(jí)工程師等漸進(jìn)的職位；

第二，對(duì)職位序列進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的重點(diǎn)在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。

這里面最主要是通過職位承擔(dān)的崗位職責(zé)和產(chǎn)出進(jìn)行衡量，衡量的結(jié)果用一個(gè)職級(jí)的數(shù)字來(lái)進(jìn)行描述。

做完了這兩步，就建立了一個(gè)職位和職級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

2）以級(jí)定薪，界定工資范圍

以級(jí)定薪實(shí)際上就是一個(gè)職級(jí)工資表。

華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對(duì)于每一級(jí)別，從最低到最高都有長(zhǎng)長(zhǎng)的帶寬，每一個(gè)部門的管理者，可以對(duì)自己的員工，根據(jù)績(jī)效在這個(gè)帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。

在同一級(jí)別里面，可以依據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時(shí)提出調(diào)薪申請(qǐng)。

由于不同級(jí)別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級(jí)，只要持續(xù)貢獻(xiàn)，績(jī)效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級(jí)別的工資下限。

這樣有利于引導(dǎo)員工在一個(gè)崗位上做實(shí)做深做久上市公司員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，有助于崗位穩(wěn)定性。

所以以級(jí)定薪，就是對(duì)于每一個(gè)級(jí)別在公司能拿多少工資進(jìn)行了一個(gè)界定。

每一個(gè)主管可以根據(jù)以崗定級(jí)來(lái)確定員工的職級(jí)，然后對(duì)應(yīng)在級(jí)別上，確定員工的工資范圍。

每個(gè)企業(yè)都可以設(shè)置自己的職位薪酬管理模式，相對(duì)于職位薪點(diǎn)管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對(duì)于管理者的管理能力，對(duì)于員工的把握，調(diào)薪的把握，要求比較高。

3）人崗匹配，人與崗位責(zé)任的匹配評(píng)估

所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配，以確定員工的個(gè)人職級(jí)及符合度。

人崗匹配最核心的是看他的績(jī)效是不是達(dá)到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識(shí)、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等。

如果出現(xiàn)崗位調(diào)動(dòng)，一般來(lái)說，人崗匹配是按照新的崗位要求來(lái)做認(rèn)證。

認(rèn)證往往都在新崗位工作三個(gè)月或半年以后才進(jìn)行，而不是調(diào)動(dòng)之后立即進(jìn)行。

等到人崗匹配完成后，根據(jù)新崗位要求的適應(yīng)情況確定員工的個(gè)人職級(jí)及符合度，再?zèng)Q定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。

4）易崗易薪，關(guān)注職級(jí)和績(jī)效

如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整，就是易崗易薪要解決的問題了。

易崗易薪是針對(duì)崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級(jí)。

晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過了新職級(jí)工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績(jī)效表現(xiàn)；

如果尚未達(dá)到新職級(jí)工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級(jí)的工資區(qū)間的下限，也可以進(jìn)入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績(jī)效表現(xiàn)。

降級(jí)的情況，也是根據(jù)員工的績(jī)效情況，在新職級(jí)對(duì)應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級(jí)前工資高于降級(jí)后的職級(jí)工資上限，需要馬上降到降級(jí)后對(duì)應(yīng)的職級(jí)工資上限或者以下。

在華為，學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為薪酬的考量因素。基于“以級(jí)定薪”的理念進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，示例如下表（非實(shí)際）：

員工每個(gè)職級(jí)之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級(jí)與19級(jí)年收入差了近百萬(wàn)。

5）機(jī)會(huì)與晉升

“以級(jí)定薪”的基礎(chǔ)是“以崗定級(jí)”，職位職級(jí)的定義本來(lái)是任職資格的內(nèi)容，為便于理解，提前做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。

通過職位分析與職位評(píng)估方法，對(duì)不同類別、不同層級(jí)的職位進(jìn)行稱重，從而建立規(guī)范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級(jí)體系。

這是以崗定級(jí)的前提，也是各領(lǐng)域進(jìn)行價(jià)值分配橫向比較的依據(jù)。企業(yè)職位職級(jí)示例如下表所示。

華為職位職級(jí)的分布比上表列示的會(huì)更復(fù)雜一些。

在華為，助理工程師的職級(jí)為13；

工程師B的職級(jí)為14；

工程師A的職級(jí)為15；

高級(jí)工程師B的職級(jí)為16；

高級(jí)工程師A的職級(jí)為17；

主任工程師的職級(jí)為18；

技術(shù)專家的職級(jí)為19以上。

華為技術(shù)專家的職級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管；若是高級(jí)技術(shù)專家，最高可達(dá)到：

一級(jí)部門正職的職級(jí)21A～22B；

三級(jí)部門主管為19B～19A；

二級(jí)部門主管為20A；

一級(jí)部門主管為21B～22B。

華為研發(fā)體系職位層級(jí)分為普通研發(fā)、PL、PM（四級(jí)部門有的PM 為部門負(fù)責(zé)人）、開發(fā)代表（三級(jí)部門主管）、總監(jiān)（二級(jí)部門主管）。

確定職位職級(jí)最難的是橫向崗位稱重，比如一名財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷人員相比，究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大？

各個(gè)企業(yè)存在不同的解讀，不具備普遍的參考性，在此不做展開。

【二、華為獎(jiǎng)金體系】

從2000年開始，華為的獎(jiǎng)金包機(jī)制設(shè)計(jì)大概經(jīng)歷了4個(gè)階段。

1）第一階段

這個(gè)階段叫兼顧短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)，將外部市場(chǎng)壓力無(wú)依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤(rùn)法。

華為的虛擬利潤(rùn)不是某些公司推行實(shí)施的EVA，它由三個(gè)部分組成：

虛擬利潤(rùn)＝實(shí)發(fā)工獎(jiǎng)總額＋增支的投資性費(fèi)用×（1－所得稅率）＋經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

在虛擬利潤(rùn)確定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步計(jì)算工獎(jiǎng)總包：

本年度應(yīng)發(fā)工獎(jiǎng)總包＝虛擬利潤(rùn)×N%（其中，N是一個(gè)公司內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)值）

華為虛擬利潤(rùn)法的核心思想：

① 無(wú)論是凈利潤(rùn)還是經(jīng)濟(jì)增加值，都不能反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價(jià)值，以及它是如何在勞動(dòng)和資本之間分配的。

② 與凈利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤的只是獎(jiǎng)金，雖然獎(jiǎng)金可以浮動(dòng)，但工資仍然是剛性的，市場(chǎng)壓力還是沒有傳遞下去。

③ 在經(jīng)濟(jì)增加值的基礎(chǔ)上加入工獎(jiǎng)總額構(gòu)成虛擬利潤(rùn)，可以反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價(jià)值。

④ 在虛擬利潤(rùn)基礎(chǔ)上可以建立勞動(dòng)與資本之間合理分配的長(zhǎng)期契約。保證雙方的利益，充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等原則，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用的最大化。

通過以上機(jī)制，構(gòu)建公司與員工之間的“利益共同體”！

總而言之，虛擬利潤(rùn)法的核心機(jī)制就是：將外部市場(chǎng)壓力無(wú)依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導(dǎo)機(jī)制。

根據(jù)虛擬利潤(rùn)確定勞動(dòng)所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動(dòng)所得是剛性的，風(fēng)險(xiǎn)完全由資本承擔(dān)的機(jī)制。

2）第二階段

這個(gè)叫市場(chǎng)體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實(shí)現(xiàn)快速的規(guī)模增長(zhǎng)，覆蓋市場(chǎng)，打破市場(chǎng)格局。

這一時(shí)期，華為逐漸進(jìn)入海外市場(chǎng)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，華為的獎(jiǎng)金機(jī)制也發(fā)生了相應(yīng)改變。

2006年以后，華為開始推行薪酬改革：

根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個(gè)崗位的薪酬級(jí)別，員工的薪酬與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。

華為希望通過此次薪酬變革鼓勵(lì)員工在未來(lái)的國(guó)際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵(lì)那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進(jìn)取的老員工崗位。

如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速增長(zhǎng)，但它沒有解決獎(jiǎng)金和人頭數(shù)如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。

3）第三階段

第三個(gè)階段是從規(guī)模增長(zhǎng)向有效增長(zhǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做了一個(gè)有效的、高績(jī)效導(dǎo)向的牽引。

為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎(jiǎng)金機(jī)制的構(gòu)成分成幾個(gè)部分，并且將各個(gè)部分與對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行掛鉤。

也就是說這些對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價(jià)值分配的，員工所分配的價(jià)值取決他的指標(biāo)完成情況，這樣既實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長(zhǎng)，又實(shí)現(xiàn)了有效增長(zhǎng)。

比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個(gè)包：

研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。

而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

再針對(duì)每個(gè)人給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)，最后根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

這種模式雖然導(dǎo)向性非常明確，但員工很容易把勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程當(dāng)成了價(jià)值分配的依據(jù)，導(dǎo)致的結(jié)果是只注重過程，不注重結(jié)果。

4）第四階段

第四階段，獲取分享制——獎(jiǎng)金不是分來(lái)的而是掙來(lái)的。

華為在2011年對(duì)于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。

獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是“獎(jiǎng)金來(lái)自于為客戶創(chuàng)造的價(jià)值的項(xiàng)目，各級(jí)組織基于項(xiàng)目帶來(lái)的利益，及在價(jià)值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎(jiǎng)金”。

即獎(jiǎng)金來(lái)源于為客戶創(chuàng)造的價(jià)值項(xiàng)目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配。

在不同的組織單元，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。

如何解決這一問題呢？

華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)中心的價(jià)值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長(zhǎng)區(qū)域和拓展區(qū)域。

（1）成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)。

有兩種分享方式：存量分享和增量分享。

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