一、三大預算構造全面預算體系

全面預算管控是一套自成體系、相對完善的管理模式預算管理的核心，一般分為：經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。經(jīng)營預算也叫業(yè)務預算，是按照銷售（營業(yè)）收入、成本、利潤、費用等《利潤表》項目做出的數(shù)字化預測分析；資本預算，是圍繞企業(yè)在預算期內(nèi)對外投資、基建工程、固定資產(chǎn)購置等投資行為作出的數(shù)字化預測分析；財務預算，是在經(jīng)營預算和資本預算的基礎上，對企業(yè)預算期內(nèi)的資產(chǎn)負債、利潤實現(xiàn)和資金流量情況作出數(shù)字化預計，尤其是資金流量預算，關系到企業(yè)的資金流量、流向和存量情況，直接影響企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和風險，尤為重要。

二、計劃和控制——預算管理的核心

計劃和控制是預算管理的核心職能。

預算的計劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略－業(yè)務規(guī)劃－經(jīng)營計劃－全面預算”這一流程將總體目標層層分解，并據(jù)此進行恰當?shù)馁Y源配置的過程；

預算的控制職能，是指預算管理的日常執(zhí)行、責任管控及報告等活動。預算管理要求及時監(jiān)控預算責任中心的業(yè)務活動，定期對比實際結(jié)果和計劃目標的差異，并調(diào)查原因，將差異信息反饋給責任中心并促其采取糾偏措施。

三、全面預算管控的組織架構

為有效推進全面預算管理工作，應建立相應的預算管理組織體系，既要適應企業(yè)的業(yè)務特點和管理模式，同時必須保持足夠的獨立性。機構設置包括：預算決策與領導機構、預算常設管理機構、預算執(zhí)行機構。

1、預算決策與管理機構

集團設立“預算管理委員會”為預算決策與管理機構，由母公司董事長、總裁、財務總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理組成，統(tǒng)一負責集團全面預算的決策。具體職責包括：

按集團戰(zhàn)略目標、中長期規(guī)劃，確定子公司年度經(jīng)營目標；

審核、修訂集團全面預算管理辦法；

審核、批準集團總部各部門和子公司的預算編制及預算執(zhí)行情況報告；

確定預算績效考評系統(tǒng)和激勵政策，兌現(xiàn)集團總部各部門、子公司的獎懲措施；

根據(jù)一定時期（如半年）的執(zhí)行情況或內(nèi)外部重大情勢變化的需要，對預算作出適當?shù)恼{(diào)整、修訂。

2、預算常設管理機構

設立“預算常務工作組”為預算常設管理機構，由財務總監(jiān)領導，由集團總部及各子公司財務經(jīng)理組成，負責集團及各公司全面預算的編制、指導、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，職責包括：

擬訂全面預算管理辦法、預算編制說明等文件，編設預算表格體系；

編制集團及各子公司財務預算；協(xié)助集團總部各部門、各子公司編制業(yè)務預算；

匯總、審查、平衡集團總部各部門、各子公司的初步預算，協(xié)調(diào)處理預算矛盾和分歧；

負責預算管理的資金監(jiān)控，分析預算差異原因，定期報告預算執(zhí)行情況；

如遇涉及預算調(diào)整的重大情勢變化時，負責向“預算管理委員會”及時報告并提出調(diào)整預案；

負責提供預算績效數(shù)據(jù)，并形成集團總部各部門、各子公司初步預算業(yè)績考評報告；

負責集團總部各部門、各子公司預算管理的指導、監(jiān)督和服務工作。

3、預算執(zhí)行機構

預算經(jīng)批準后，由各預算責任中心進行分解、下達，集團總部及子公司各部門為預算的責任單位，同時也是預算執(zhí)行單位。各責任單位按照相應的預算責任分別承擔業(yè)務預算、費用預算及資金預算等各類預算的執(zhí)行職能。為便于預算執(zhí)行，集團總部及子公司各部門分設一名兼職預算管理員，業(yè)務部門的由部門經(jīng)理直接兼任，管理部門的預算管理員應直接向部門負責人報告。具體職責：

按照預算文件的要求，根據(jù)部門目標和年度經(jīng)營計劃進行指標分解，并初步編制業(yè)務預算或重新修訂，協(xié)調(diào)處理部門內(nèi)的預算矛盾和分歧；

根據(jù)最終下發(fā)預算的權利和責任，執(zhí)行業(yè)務、費用及資金等各類預算；

記錄本部門業(yè)務預算和費用預算的執(zhí)行信息，負責本部門預算的及時管理和控制，并定期與財務部門進行信息核對。

預算編制的雙向運作模式

一、由上至下的預算編制

所謂由上至下的預算編制程序就是依據(jù)集團治理結(jié)構與權層次順位,按照由母公司董事會,母公司經(jīng)營者,預算管理委員會到各層級的預算執(zhí)行組織或責任中心,直至具體崗位人員的順序進行預算編制的過程。

步驟一、母公司董事會依據(jù)公司股東大會的決議，結(jié)合同行業(yè)平均資本報酬率和集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及階段性管理目標，對母公司經(jīng)營者提出預算年度應達到的基本預算目標，特別是資本報酬率目標。并對因公司經(jīng)營者目標完成效果制定考核與獎罰標準，同時提出預算管理的基本政策。

步驟二、母公司經(jīng)營者根據(jù)董事會的要求，結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源素質(zhì)與配套程度及市場競爭需要，就集團整體角度提出預算年度完成母公司董事會目標的基本任務，及應達到的指標值。

步驟三、預算管理委員會依據(jù)母公司董事會和經(jīng)營者提出的預算年度的基本任務和應達到的各項指標值。綜合集團的各項資源狀況，編制企業(yè)集團年度預算(草案)并按照預算組織結(jié)構或責任層次向各中層次預算執(zhí)行組織提出主要任務與責任目標(初步)預算管理的核心，編制責任預算(草案)，并制定相應的考核獎勵標準。

步驟四、中層預算執(zhí)行組織就預算管理委員會提出的責任目標，在本責任層次范圍內(nèi)主要從各項可控性經(jīng)濟資源及其潛力等方面進行可行性論證（若有新投資立項須經(jīng)財務、技術等部門論證），并進一步將各項責任目標分解到下屬各基層預算執(zhí)行組織，并確定相應的獎罰考核標準。

步驟五、基層預算執(zhí)行組織接到分解下來的任務與指標后，按與中層組織同樣的程序進行論證和進一步分解，直到落實到車間、工段、班級及個人等，同時確定相應的考核指標

步驟六、母公司經(jīng)營者與預算管理委員會召集中層預算執(zhí)行組織主要負責人大會，或分頭單獨與各中層預算執(zhí)行組織負責人，以協(xié)商或與強制相結(jié)合的方式，就其任務目標進行專題論證會。

步驟七、當集團預算目標及各層次的責任目標論證通過或基本通過后，母公司董事會或經(jīng)營者便全面授權預算管理委員會匯編出正式的企業(yè)集團預算與責任預算，經(jīng)母公司董事會批準后，下達各層次預算執(zhí)行組織正式實施。

二、由下而上的預算編制

由下而上的預算編制程序與由上至下的預算編制程序相對應,是逆著集團治理結(jié)構及權責層次順位而進行的預算編制的過程。

步驟一、基層預算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會，經(jīng)營者及預算管理委員會提出的預算管理政策與預算編制的指導性原則以及對各層次責任預算的內(nèi)容、時間等要求，結(jié)合自身業(yè)務范圍與情況，在召開下屬責任單位以及全體員工大會的基礎上，提出自身可以完成的任務指標，及支持理由，并以書面形式提交中層(或基層上一級)預算執(zhí)行組織。

步驟二、中層預算執(zhí)行組織以所屬下一級或基層預算執(zhí)行組織可以完成的任務指標為基礎，結(jié)合本責任層次的實際情況，匯總調(diào)整為本責任層次可以完成的任務指標，連同支持理由及有關投資立項可行性分析(通常需經(jīng)由財務部門與技術部門等參與論證)等一并提交集團預算管理委員會。

步驟三、預算管理委員會接到各中層預算執(zhí)行組織提出的可以完成的任務指標及支持理由后，依照母公司董事會資本報酬率要求和集團資源狀況整體資源狀況，整體環(huán)境形勢，特別是競爭需要的以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范，提出集團整體的預算初步目標及可行性論證，特別要責成母公司財務部，就財務資源的配套情況做出可行性預算草案，同時對各中層的預算執(zhí)行組織提出的任務指標分別作相應調(diào)整，并說明理由。然后將集團整體的初步預算目標及可行性論證，各中層預算執(zhí)行組織的責任目標及支持理由報請母公司經(jīng)營者直到母公司董事會審議。

步驟四、母公司經(jīng)營者會同預算管理委員會召集各中層預算執(zhí)行組織負責人會議，結(jié)合市場環(huán)境形勢，董事會要求，集團發(fā)展戰(zhàn)略，資源支持能力等，對各中層預算執(zhí)行組織所提出的能夠完成的任務指標進行調(diào)整。

步驟五、中層預算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務指標，召集所屬基層預算執(zhí)行組織負責人會議，就母公司經(jīng)營者并預算管理委員會提出的任務指標調(diào)整要求及支持理由通告各基層預算執(zhí)行組織負責人，并對各基層預算組織原來提出的任務指標做出相應調(diào)整，責成各基層預算組織就調(diào)整后的任務指標進行挖潛并提出各自的支持理由。然后將任務指標調(diào)整后的可行性論證理由提交預算管理委員會。

步驟六、預算管理委員會接到各中層預算組織重新提交的任務指標及可行性報告或支持理由后，與各中層預算執(zhí)行組織主要負責人進一步做出協(xié)商研究。通過反復協(xié)商并輔之以強制措施，最終達成集團及各層級預算執(zhí)行組織的責任目標并輔之以相應的業(yè)績考核獎罰標準，連同支持理由提交母公司經(jīng)營者審定直至母公司董事會裁決。如母公司董事會裁定通過，母公司經(jīng)營者便責成或通過預算管理委員會正式編制集團總預算及責任預算，下達各層級預算執(zhí)行組織正式實施。

從執(zhí)行到考評的后繼管控

完成預算編制后，接下來要做的就是督促和管控各預算單位和員工通過行動、計劃將預算轉(zhuǎn)化為預期的公司業(yè)績。由于公司運營的各個環(huán)節(jié)總是動態(tài)變化的，因此按照預算目標進行管控并非易事，需要采取大量的工作進行日常監(jiān)控和反饋。

集團總部要加強對在程序過程中的管控力度：

集團企業(yè)每年年底都要根據(jù)集團上一年經(jīng)營預算的執(zhí)行情況，考慮本年度集團的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)競爭形勢，編制本年度的集團經(jīng)營預算報告（集團經(jīng)營預算一般戰(zhàn)略性預算成分較多，指標也比較粗），同時要求成員企業(yè)根據(jù)集團的經(jīng)營預算編制本企業(yè)的財務預算報告。要求預算的編制過程要合理，必須經(jīng)過確定目標、分解任務、初步編制分部門（企業(yè)）預算、匯總預算、再次編制分部門（企業(yè)）預算、再次匯總的過程等反饋動作。

預算執(zhí)行、調(diào)控和考評流程也不可輕忽，只有在廣泛參與基礎上的價值認同和變革理念的共同推進下的全員執(zhí)行力，才能保證預算管控體系的良性運轉(zhuǎn)。

預算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結(jié)果進行的考核和評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義，一是對整個預算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算管控過程中的一部分，因為預算執(zhí)行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。

1、預算考評機構

集團預算管理委員會作為預算考評機構，根據(jù)預算管控與報告信息為基礎，對各預算責任中心各階段預算地執(zhí)行情況進行考評。

財務部作為預算考評地具體執(zhí)行機構，負責考評工作所需信息的收集、整理和匯總，并據(jù)此提出考評兌現(xiàn)方案。

2、預算考評時間

預算考評分月、季度、半年和年度進行，包括月度分析考核、季度（半年）考評及預兌現(xiàn)、年終考評及兌現(xiàn)結(jié)算。

偏差分析管控法

1、方法簡介

偏差分析管控法是通過對實際執(zhí)行數(shù)同管控目標進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種方法。預算編制和實施實際上是對預期的財務經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到管控的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。

2、在傳統(tǒng)環(huán)境下的弊端

在傳統(tǒng)環(huán)境下，雖然也可以實現(xiàn)偏差分析管控法的執(zhí)行，但其存在種種弊端：

首先，在傳統(tǒng)環(huán)境下使用偏差分析管控，受到其固有的限制，頻率上大大降低，使用效果大大降低；

其次，同樣受到傳統(tǒng)環(huán)境的固有限制，準確性上也不能保證；

最后，在傳統(tǒng)環(huán)境下，只能作到靜態(tài)的偏差分析管控。

3、解決方案

（1）下級單位執(zhí)行預算；

（2）系統(tǒng)自動將下級單位執(zhí)行預算的情況上傳到上級；

（3）系統(tǒng)自動將執(zhí)行情況與預先編制好的預算指標進行對比；

（5）輸出各類對比分析表；

（6）上級單位根據(jù)分析表對下級單位進行分析管控。

4、網(wǎng)絡化偏差分析法的優(yōu)勢

在有些企業(yè)集團依靠了先進網(wǎng)絡財務軟件系統(tǒng)（用友NC軟件），通過專門的財務預算執(zhí)行分析，可以隨時隨地提供各類分析報告，不受空間和時間的限制，并且大大減輕了工作量，提高了靈活性，同時還可以提供各種在傳統(tǒng)環(huán)境下由于工作量和時間等因素的限制無法提供的各類報表，滿足領導決策的需要。下表5為實施偏差式預算管控時產(chǎn)生的一批報表之一。同以上幾張表一樣，在單機或局域網(wǎng)環(huán)境下同樣可以得到，但網(wǎng)絡環(huán)境下，不論從時效上，從準確性上，或是從內(nèi)容上，都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

事實上，以上幾種預算管控方式適用與于大部分企業(yè)集團，但常常沒有得到很好的利用，其中管理水平的高低及領導層的管理思想是原因之一，但硬件設備（指網(wǎng)絡化建設）的不完善也是一個不容忽視的問題。試想一個集團管理水平再高，領導再重視本集團的管理，如果沒有暢通、瞬時的信息通道，他的管理也只能是滯后的、不效率的。

一個成功的系統(tǒng)與各方各面的努力是分不開的，它需要領導的重視，員工的配合，高素質(zhì)的員工隊伍的培養(yǎng)，高質(zhì)量的財務軟件產(chǎn)品的服務，開發(fā)商與顧客的配合，良好、規(guī)范的財務基礎工作等各種因素共同作用。

更多財稅咨詢、上市輔導、財務培訓請關注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權請聯(lián)系刪除處理。