企業(yè)績效管理是人事管理的核心。隨著市場環(huán)境和時(shí)代的發(fā)展變化，傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理逐漸表現(xiàn)出諸多不足。卡普蘭和諾頓制作的平衡計(jì)分卡側(cè)重于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使績效管理更加全面和有效。

本文首先通過歸納國內(nèi)外學(xué)者相關(guān)文獻(xiàn)闡明國內(nèi)外平衡計(jì)分卡的研究現(xiàn)狀；其次，闡述了平衡計(jì)分卡理論和企業(yè)績效管理理論；然后在介紹平衡計(jì)分卡關(guān)鍵的四個(gè)維度的各項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，用案例分析法對幾個(gè)應(yīng)用失敗的案例進(jìn)行了剖析，進(jìn)而找出在應(yīng)用過程中某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的原因；最后針對萬科集團(tuán)平衡計(jì)分卡應(yīng)用成功的案例，總結(jié)出其應(yīng)用過程中的可借鑒之處，為國內(nèi)在績效管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡遇到困境的企業(yè)找到了一些可以切入的角度。

1.1 研究背景

當(dāng)今市場競爭變得愈發(fā)激烈，管理者們逐漸認(rèn)識到，想要增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力，就要注重企業(yè)內(nèi)部管理。于是，企業(yè)績效管理的作用日益突出。然而企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境逐漸改變，原有的績效管理體系在落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理與決策、打造企業(yè)核心競爭力等方面，逐漸暴露出諸多不足。傳統(tǒng)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的因果邏輯脈絡(luò)并不明顯，因此績效管理不能服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。《財(cái)富》雜志曾調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“超過百分之七十企業(yè)的問題不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行低下而使其效果大打折扣?！庇纱丝梢姡瑧?zhàn)略的執(zhí)行好壞才是企業(yè)能否制勝的關(guān)鍵因素。為了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，打破傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評估模式，并使用更加平衡的視角，哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓共同創(chuàng)建了一個(gè)新的績效管理體系——平衡計(jì)分卡（BSC）。

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績效管理僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的這一弊端，指出傳統(tǒng)的會計(jì)指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事情，不能評價(jià)和指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長這四個(gè)維度來評價(jià)一個(gè)企業(yè)的健康指數(shù)，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值。

國外對于平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究已經(jīng)非常成熟。國內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)也越來越多，其中不乏一些成功的例子，比如中國移動、平安保險(xiǎn)、華為、萬科等企業(yè)，包括中石油、中糧等央企也將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到戰(zhàn)略績效管理中。但根據(jù)資料，大多數(shù)企業(yè)還沒有真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的最大效用，雖然引入，但卻草草收場。于是很多人評論“平衡計(jì)分卡不適合中國企業(yè)”、“平衡計(jì)分卡并非管理神器”。國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡積分卡時(shí)很可能走入誤區(qū)，比如：在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的情況下引入平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)、忽視基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集等。也就是說，企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部各個(gè)方面的問題，如果不懂得變通萬科財(cái)務(wù)分析，或者是對平衡計(jì)分卡的理解不夠深入的話，就很容易造成失敗。

1.2 研究目的與意義

本文通過對國內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡較成功的一家企業(yè)和失敗了的一些企業(yè)進(jìn)行案例分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中的問題，分析應(yīng)用成功的經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用提供些許思路。

我國正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)管理日益與國際接軌。傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效管理體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理國際化的需要。研究平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用，有助于彌補(bǔ)我國傳統(tǒng)績效管理體系的不足。

1.2.1 有利于深入探討平衡計(jì)分卡在我國的適用性和局限性

隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的發(fā)展，平衡計(jì)分卡逐漸獲得國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可，但它是在國外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下催生的，因此，國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用時(shí)就往往會有不“適配”之處。想要為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供些許思路，就需要研究應(yīng)用失敗的一些企業(yè)失敗的根本原因，分析國內(nèi)企業(yè)自身?xiàng)l件和國外企業(yè)的不同和相同之處，從而說明在我國應(yīng)用平衡計(jì)分卡的適用性和局限性。

1.2.2 有助于我國企業(yè)設(shè)計(jì)更完善的績效管理體系

在國內(nèi)和國外引入了平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，有很多成功的例子，尤其是國內(nèi)成功應(yīng)用了的案例，對于其他國內(nèi)企業(yè)來說具有很大的啟示和借鑒意義。萬科集團(tuán)是一個(gè)應(yīng)用比較成功的例子，通過對成功的案例加以深入分析，觀察其是如何將國外的平衡計(jì)分卡與自身情況相結(jié)合的?？偨Y(jié)出來的成功經(jīng)驗(yàn)，可以使國內(nèi)企業(yè)懂得如何正確運(yùn)用平衡計(jì)分卡，設(shè)計(jì)更加完善的績效管理體系。

1.2.3 有利于使企業(yè)的績效評價(jià)體系匹配于戰(zhàn)略管理

現(xiàn)如今國內(nèi)許多公司的戰(zhàn)略管理模式并不明晰，對發(fā)展方向缺少明確的規(guī)劃。公司戰(zhàn)略由高層制定，員工只負(fù)責(zé)做規(guī)定好的工作內(nèi)容，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種戰(zhàn)略管理模式顯得有些固步自封。平衡計(jì)分卡可以使戰(zhàn)略變得更加明晰，將戰(zhàn)略與績效管理有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)戰(zhàn)略深入人心。

1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

國內(nèi)會計(jì)界有管理會計(jì)改革的趨勢，隨著改革的逐漸深入，績效管理愈發(fā)受到管理層的重視，平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外產(chǎn)生了較大影響，有許多專家學(xué)者、企業(yè)高管等討論平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用問題。

1.3.1 國外現(xiàn)狀

自2000年以來，平衡計(jì)分卡在世界范圍內(nèi)廣受歡迎，卡普蘭和諾頓提出了成為戰(zhàn)略中心型組織的五種原則。他們詳細(xì)分析了使用平衡計(jì)分卡的管理者是怎樣提高其應(yīng)用水平的，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明了如何利用該工具實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，詳細(xì)分析了建立戰(zhàn)略中心型組織的必要五大法則。

保羅·尼文（2002）提出了要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要有哪些具體步驟和流程，以使企業(yè)在執(zhí)行平衡計(jì)分卡的流程中細(xì)化管理目標(biāo)。保羅的研究為平衡計(jì)分卡的應(yīng)用創(chuàng)造了有利條件。

塔倫蒂諾·大衛(wèi)（2003）提出了運(yùn)用平衡計(jì)分卡對企業(yè)績效進(jìn)行管理的方法，并運(yùn)用層次分析法（AHP）對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，指出平衡計(jì)分卡對績效指標(biāo)系統(tǒng)的管理、對管理者的經(jīng)營決策有較好輔助作用，可以提高公司績效水平。

蘭佩·薩德（2006）指出，實(shí)施平衡計(jì)分卡可以幫助滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，平衡員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)愿景，使員工對公司業(yè)績更有責(zé)任感，由此提高員工的個(gè)人業(yè)績和企業(yè)的整體效率，最終完成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景之間的平衡，提供了將平衡計(jì)分卡的理念拓展到員工個(gè)人身上的可能性。

1.3.2 國內(nèi)現(xiàn)狀

不少國內(nèi)的學(xué)者都對平衡計(jì)分卡的內(nèi)容以及在我國的應(yīng)用情況進(jìn)行了研究，總結(jié)了企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)自身所需要具備的基礎(chǔ)，分析了國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡需要注意和改進(jìn)的地方，剖析了許多企業(yè)應(yīng)用的具體案例，給國內(nèi)企業(yè)完善績效管理體系提供了幫助。

（1）關(guān)于平衡計(jì)分卡優(yōu)勢方面的研究

阮平南和邵亞平（2010）分析了平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程、實(shí)施條件以及注意事項(xiàng)，以及其在企業(yè)績效管理中的優(yōu)勢，提出平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于企業(yè)戰(zhàn)略層面的具體化、管理層面的統(tǒng)一化和目標(biāo)層面的平衡化。

張希飛（2012）在論文中對JF公司基于傳統(tǒng)績效評價(jià)體系和基于平衡計(jì)分卡的體系評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行了對比。JF是一家創(chuàng)新型企業(yè)，前期研發(fā)投入巨大，這類企業(yè)多表現(xiàn)為盈利能力和償債能力較差，但成長性、客戶、員工學(xué)習(xí)成長等維度則表現(xiàn)較好。采用了平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)則更加客觀全面的反映出了這家企業(yè)的整體實(shí)力。他認(rèn)為應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的體系更加科學(xué)、先進(jìn)。

李菲菲（2014）在論文中選取了國內(nèi)20多家應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的上市公司，選用這些公司三年的主營業(yè)務(wù)平均增長率作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)證分析，檢驗(yàn)樣本公司與競爭對手的業(yè)績優(yōu)劣，得出應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的公司比沒有應(yīng)用的公司財(cái)務(wù)業(yè)績更好的結(jié)論。

李娟和鄧麗（2018）認(rèn)為，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在我國企業(yè)日常的管理以及服務(wù)里，可以起到完善組織的內(nèi)部管理、提高企業(yè)競爭戰(zhàn)略準(zhǔn)確性的作用，還可以促進(jìn)組織以及個(gè)人的發(fā)展和創(chuàng)新。

胡兵（2018）認(rèn)為，基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)同時(shí)考慮了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。將財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)性和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)行結(jié)果結(jié)合起來，可以對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益做出全面評估，促使企業(yè)突破自我。同時(shí)，平衡計(jì)分卡可以加強(qiáng)不同績效評價(jià)指標(biāo)之間存在的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，還能起到激勵員工的作用，以此來提升企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。

王靜靜（2019）認(rèn)為平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于能準(zhǔn)確的反映出財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量手段結(jié)合的具體實(shí)踐效果，并且能幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期目標(biāo)、短期目標(biāo)三者結(jié)合在一起。同時(shí)，平衡計(jì)分卡比較關(guān)注目標(biāo)管理，鼓勵員工自我提升、刺激員工積極性。

穆明（2019）通過對一家中等規(guī)模的Y輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)的績效管理體系進(jìn)行研究，認(rèn)為該輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于可以改善管理機(jī)制，也就是通過建立溝通反饋機(jī)制，使機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理井井有條。

（2）關(guān)于平衡計(jì)分卡在國內(nèi)應(yīng)用存在問題方面的研究

戴之秀（2007）對國內(nèi)企業(yè)實(shí)際應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)常出現(xiàn)的問題做了總結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、組織中缺乏必要的溝通、缺乏詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及協(xié)調(diào)、缺乏全面的反饋和學(xué)習(xí)。

李菲菲（2014）認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用了平衡計(jì)分卡卻得不到最好效果的原因主要有：盲目依賴這一工具進(jìn)行決策，對戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃，因?yàn)槿绻粚ぞ呒右哉{(diào)整，是無法應(yīng)對國家宏觀政策調(diào)整的；企業(yè)管理不夠精細(xì)，管理模式、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量等不完善。

王洪艷、相美君（2016）選取了云南聯(lián)通公司作為對象，對云南聯(lián)通公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)遇到困難進(jìn)行了深入剖析，發(fā)現(xiàn)云南聯(lián)通公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中存在著許多漏洞，比如方法不夠合理、執(zhí)行力度不夠、管理層對績效管理知識沒有系統(tǒng)的掌握等等，最終導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施過程不夠規(guī)范，降低了績效管理的效率。并且該公司在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)沒有緊密聯(lián)系員工切身利益，造成員工對平衡計(jì)分卡認(rèn)可度不足萬科財(cái)務(wù)分析，從而在應(yīng)用推進(jìn)的過程中困難重重。

李姿瑩（2018）的論文認(rèn)為平衡計(jì)分卡適用于具有相對完整業(yè)務(wù)的企業(yè)，比如具有下面這些特征的企業(yè)：領(lǐng)導(dǎo)體制民主；有可以層層分解的長遠(yuǎn)目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向；具有較高的成本管理水平且能有效感知市場競爭壓力。她認(rèn)為平衡計(jì)分卡在國內(nèi)應(yīng)用不順的原因主要有：對無形資產(chǎn)的考評不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果可信度不夠高；應(yīng)用時(shí)需要企業(yè)的所有部門以及職工的參與，有大量對人力與財(cái)力的要求，這使得其實(shí)施成本變高；實(shí)施所需要的數(shù)據(jù)采集要求準(zhǔn)確可靠，對企業(yè)信息管理系統(tǒng)的完善程度要求比較高。這些最終可能導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的引入成本大于收益。

（3）關(guān)于對國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議方面的研究

張昊楠（2013）在論文中為所選公司構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系時(shí)，運(yùn)用調(diào)查問卷，并且檢驗(yàn)了樣本信度、采用因子分析法進(jìn)行了效度分析，檢驗(yàn)了其所選的平衡計(jì)分卡指標(biāo)是否和公司發(fā)展戰(zhàn)略相配合。他認(rèn)為擬訂了各項(xiàng)指標(biāo)后，不僅要檢驗(yàn)指標(biāo)是否符合發(fā)展戰(zhàn)略，在指標(biāo)賦權(quán)方面也不能馬虎，因?yàn)橹笜?biāo)的權(quán)重可以間接的反映出企業(yè)戰(zhàn)略各個(gè)方面的輕重緩急。

呂磊（2019）認(rèn)為應(yīng)用了平衡計(jì)分卡后要及時(shí)依據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的改造和調(diào)整，將績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用情況公開公示；持續(xù)提高員工對基本理念的認(rèn)知，建立配套的獎懲機(jī)制，調(diào)動全員積極性。

張懿（2019）則認(rèn)為提升領(lǐng)導(dǎo)層整體水平有助于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用：企業(yè)需要將平衡計(jì)分卡納入企業(yè)文化建設(shè)中，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基礎(chǔ)工作人員對于將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在績效管理中的接受程度；將企業(yè)獎懲制度與平衡計(jì)分卡的評價(jià)結(jié)果相結(jié)合，使員工意識到自身利益與其密切相關(guān)。

劉岳（2019）通過對中國最大的發(fā)電公司之一的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行SWOT分析，運(yùn)用平衡計(jì)分卡為該公司設(shè)計(jì)了關(guān)鍵指標(biāo)，提出為確保新的戰(zhàn)略管理體系能順利實(shí)施，關(guān)鍵點(diǎn)是明確高管、中層、人力資源部門和普通員工的責(zé)任，建立一個(gè)有組織責(zé)任體系。他認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系必須根據(jù)企業(yè)的具體情況分析設(shè)計(jì)，要不斷修正，才能形成適合自身的體系，不能硬套平衡計(jì)分卡這一工具。

朱安倫、孫嘉舸（2019）以湖南天雁的績效管理實(shí)踐為例，剖析了其在轉(zhuǎn)型升級過程中運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終改善績效管理的實(shí)操路徑，他們認(rèn)為推進(jìn)平衡計(jì)分卡的前提是：管理層的支持和公司各部門的密切配合；精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位和可行的戰(zhàn)略規(guī)劃；應(yīng)用平衡計(jì)分卡后建立的戰(zhàn)略回顧和更新機(jī)制。

1.4 研究方法與內(nèi)容

1.4.1 本文主要研究方法

本文寫作過程中主要選取了以下兩種方法：

一是文獻(xiàn)分析法。在寫作過程中，通過各種電子數(shù)據(jù)庫、知識型網(wǎng)站搜集了大量有關(guān)平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中應(yīng)用的文獻(xiàn)，進(jìn)行了研究和總結(jié)，得出了本文的基本寫作依據(jù)。

二是案例分析法。績效管理實(shí)操性比較強(qiáng)，為了能更多的結(jié)合實(shí)際，本文主要采用案例分析法進(jìn)行研究，希望能深入了解分析這些案例，深化對企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)的了解和對平衡計(jì)分卡在企業(yè)中應(yīng)用的了解。

1.4.2 本文主要研究內(nèi)容

本文通過研究平衡計(jì)分卡在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)遇到的困境，總結(jié)了應(yīng)用之路不順的原因，并且重點(diǎn)從戰(zhàn)略、具體實(shí)施方面分析了平衡計(jì)分卡應(yīng)用的比較好的萬科集團(tuán)，找出其應(yīng)用之路上的成功經(jīng)驗(yàn)，最后為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出些許思路。根據(jù)本文的論文框架，本文主要分為以下幾個(gè)內(nèi)容：

第1章的內(nèi)容是緒論，本章主要介紹論文的研究背景、研究目的和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究方法與內(nèi)容。

第2章為相關(guān)理論概述，本章闡述了績效管理的主要內(nèi)容、常用的績效管理工具，以及平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程、功能定位。

第3章為平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，本章介紹了四個(gè)維度常用的各種指標(biāo)，此外，還引入了幾個(gè)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的例子，總結(jié)了其存在問題的原因。

第4章為萬科集團(tuán)案例分析，本章說明了萬科集團(tuán)的背景，分析了平衡計(jì)分卡在萬科戰(zhàn)略中各個(gè)維度的體現(xiàn)，介紹了其在萬科績效管理中的具體運(yùn)用，最后分析了萬科運(yùn)用這一工具的過程中值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

第2章 相關(guān)基礎(chǔ)理論概述

企業(yè)績效管理和平衡計(jì)分卡的發(fā)展都曾歷經(jīng)多個(gè)階段。企業(yè)績效管理經(jīng)過企業(yè)管理多年的發(fā)展，順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)和時(shí)代的發(fā)展趨勢，從最初的成本導(dǎo)向、財(cái)務(wù)導(dǎo)向階段，逐漸轉(zhuǎn)變到均衡、綜合的一種評價(jià)兼管理的階段。各種績效管理方法層出不窮，各有優(yōu)點(diǎn)。平衡計(jì)分卡的發(fā)展則是從理論基礎(chǔ)走向?qū)嵺`應(yīng)用，同時(shí)又在企業(yè)的實(shí)踐中完善了其自身的理論。

2.1 企業(yè)績效管理概述

自19世紀(jì)初，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張，西方紡織業(yè)、鐵路業(yè)等行業(yè)的管理者根據(jù)各行業(yè)的特點(diǎn)，分別建立了指標(biāo)來衡量企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。到了現(xiàn)代，隨著全球化進(jìn)程的推進(jìn)，績效管理也在不斷的發(fā)展。這些發(fā)展可分為三個(gè)階段：成本導(dǎo)向階段，這一階段績效管理主要是以成本或者技術(shù)型成果作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向階段，1903年杜邦公司開始使用投資回報(bào)率來評價(jià)公司業(yè)績。 1928年亞歷山大?華爾提出了綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動比率等七個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，之后不斷有新的財(cái)務(wù)指標(biāo)加入；平衡創(chuàng)新導(dǎo)向階段，進(jìn)入20世紀(jì)90年代，企業(yè)不斷發(fā)展，只根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核已不能滿足需要，新型績效考核的理論和方法都有了發(fā)展，其中使用的最廣泛的為基于KPI的績效管理。隨著績效管理的進(jìn)一步發(fā)展，90年代大衛(wèi)?諾頓在研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾頓資助下開展了名為未來組織業(yè)績衡量的研究項(xiàng)目，從而開啟了平衡積分卡的戰(zhàn)略績效管理時(shí)代。

2.1.1 績效管理含義

績效管理是指管理者和員工在目標(biāo)與怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，同時(shí)管理者幫助、激勵員工取得優(yōu)異績效，以此來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。績效管理的目的是通過提高員工的積極性、提高員工的能力和素質(zhì)來提高公司的績效。

績效管理的內(nèi)容非常廣泛。它需要解決的主要問題是：如何制定有效的目標(biāo)？如何使管理者與員工對目標(biāo)達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展？如何監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程？如何評價(jià)績效？如何改進(jìn)績效？在績效管理中，績效首先應(yīng)該是一種結(jié)果的反映，其次是一種過程，最后是其本身。因此績效考核只是績效管理的一部分。

2.1.2 常用績效管理方法

隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，企業(yè)的績效管理對其精細(xì)性、科學(xué)性提出了更高要求，每個(gè)企業(yè)雖然績效管理體系都不同，但包含的一些管理工具還是相同的，主要有這幾種：

（1）平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。它能有效解決制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間出現(xiàn)斷層的問題，它的主要內(nèi)容包括繪制戰(zhàn)略地圖、制定平衡計(jì)分卡、制定行動計(jì)劃和考核績效。運(yùn)用直觀的圖表和職能卡片把比較抽象的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等等變得清晰而簡單。它強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度之間的動態(tài)平衡。但是該工具不能單獨(dú)使用，必須和KPI等工具組合使用，主要適用于管理層的崗位。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為可操作的目標(biāo)的工具。部門主管可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)來定義部門的主要職責(zé)和部門員工的績效衡量指標(biāo)。做好績效管理的關(guān)鍵在于建立起切實(shí)可行的KPI體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)遵循一個(gè)重要原理—“二八原理”。在創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的過程中，有一個(gè)“80/20”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵人員創(chuàng)造了80%的企業(yè)價(jià)值。 “二八原理”同樣適用于所有員工，即 80%的任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須注重這20%的關(guān)鍵行為，對其進(jìn)行重點(diǎn)分析以及評價(jià)。關(guān)鍵績效指標(biāo)和其他績效管理方法結(jié)合能更好發(fā)揮作用，適用于以目標(biāo)為導(dǎo)向的崗位，在強(qiáng)勢企業(yè)比較有價(jià)值。

（3） 目標(biāo)管理（Management by Objective）

目標(biāo)管理中，具體的績效目標(biāo)由上級和下級共同決定，目標(biāo)完成情況由上級定期檢查。該管理方法的獎懲均由目標(biāo)完成的情況來決定。目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向、以員工為基礎(chǔ)、以成果為標(biāo)準(zhǔn)，目的是使個(gè)人和組織取得最佳績效。目標(biāo)管理是企業(yè)戰(zhàn)略在一定時(shí)期里的具體化，是衡量企業(yè)行動是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。許多績效管理工具都是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的：以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，產(chǎn)生了目標(biāo)管理工具和績效考核工具兩個(gè)分支：績效考核工具是由獎懲驅(qū)動，根本上來說是“公司要求我怎么做”；目標(biāo)管理工具采用的是內(nèi)在驅(qū)動，是“我要怎么做”。目標(biāo)管理是關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，平衡計(jì)分卡為分解關(guān)鍵績效指標(biāo)找到了方向。

（4）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR（Objectives and Key Results）

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法通過明確企業(yè)的的目標(biāo)和每個(gè)目標(biāo)完成之后可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，來完成公司目標(biāo)。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法更適合于知識工作型或高科技企業(yè)，并不太適合普通企業(yè)，它需要員工具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。

2.2 平衡計(jì)分卡的發(fā)展與功能定位

2.2.1 平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程

（1）平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990年-1993年）

卡普蘭發(fā)現(xiàn)ADI公司的首個(gè)平衡計(jì)分卡之后，與諾頓一起開始了這方面的理論研究。1990年，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Renaissance Solutions）創(chuàng)立了一個(gè)全新的公司績效考核模式的開發(fā)，參與企業(yè)有通用電氣公司、杜邦、惠普等。該集團(tuán)的研究報(bào)告提出了平衡計(jì)分卡對公司績效評價(jià)的主要貢獻(xiàn)，并確定了平衡計(jì)分卡的四個(gè)評價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展。

這之后卡普蘭與諾頓將研究結(jié)果發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評論》上。該論文發(fā)表后，平衡計(jì)分卡逐漸開始步入企業(yè)界的視野。

逐漸地，兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡延伸到了企業(yè)戰(zhàn)略管理上。在企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)踐應(yīng)用中，他們發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳達(dá)公司的戰(zhàn)略。因此，他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅能評價(jià)績效，更可以做企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。

（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和推廣期（1994年至今）

平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，逐漸獲得了全球各行業(yè)的廣泛認(rèn)同，更多企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

在美國有相關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，到1997年，已有60%左右的財(cái)富500強(qiáng)的公司對其進(jìn)行了應(yīng)用。銀行、保險(xiǎn)公司等等這一類的金融財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)的比例則更高。平衡計(jì)分卡在美國的廣泛應(yīng)用與美國企業(yè)在上世紀(jì)90年代的優(yōu)秀表現(xiàn)脫不了干系。平衡計(jì)分卡幾乎遍布各個(gè)行業(yè)：企業(yè)，甚至政府、高校等等機(jī)構(gòu)。

2003年有項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，接受調(diào)查的世界各地企業(yè)中的73%有實(shí)施平衡計(jì)分卡的計(jì)劃，有21%對其持保守態(tài)度，剩余6%則沒有實(shí)施這一工具的計(jì)劃。

2.2.2 平衡計(jì)分卡功能定位

通常大家都只是把平衡計(jì)分卡作為績效評價(jià)的工具。而且最初卡普蘭推出這一工具的時(shí)候，對它的定位也是如此，但是隨著平衡計(jì)分卡的發(fā)展，卡普蘭逐漸調(diào)整了它的功能定位。因此，平衡計(jì)分卡的功能已經(jīng)不僅僅是最初績效評價(jià)，而是以下幾種功能的結(jié)合：

（1）績效評價(jià)

對企業(yè)的績效進(jìn)行評價(jià)是平衡計(jì)分卡最初的用途。平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度制定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)進(jìn)行全面的績效評價(jià)。

（2）績效管理

隨著平衡計(jì)分卡的實(shí)踐深入，它逐漸不僅限于是一種績效評價(jià)工具，更可以在績效的計(jì)劃，實(shí)施，診斷等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，企業(yè)能夠根據(jù)它來制定管理程序，比如預(yù)算管理、資源分配、激勵機(jī)制等。

（3）戰(zhàn)略管理

平衡計(jì)分卡能成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要方法，原因在于其構(gòu)建過程就是從四個(gè)維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解的過程。在這個(gè)構(gòu)建的過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會變得更加清晰，最終平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略、部門的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系在一起，使戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑變得清晰。

（4）溝通工具

平衡計(jì)分卡也是一種溝通工具，這實(shí)際上是對績效管理和戰(zhàn)略管理的進(jìn)一步延伸。平衡計(jì)分卡是一個(gè)上下級溝通的重要平臺，基于平衡計(jì)分卡，管理層可以將企業(yè)的戰(zhàn)略逐步分解到各個(gè)部門和每個(gè)職工身上，讓他們更好地了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及自身的目標(biāo)。相同地，員工也可以將自己的意見反饋給管理人員，進(jìn)一步促進(jìn)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

第3章 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡中“平衡”二字體現(xiàn)于它在四個(gè)維度的平衡，在實(shí)踐中不能忽視任何一個(gè)維度，下文就將主要介紹這四個(gè)維度的具體應(yīng)用指標(biāo)。

3.1 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間是互相牽動的關(guān)系，其中一個(gè)的改善會推動另外一個(gè)的改善，其中幾個(gè)維度合起來又會影響一個(gè)維度的表現(xiàn)。

3.1.1 財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果型指標(biāo)，因此其他指標(biāo)最終將會集中影響財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司實(shí)行一切的戰(zhàn)略其實(shí)最終還是會反映到財(cái)務(wù)業(yè)績上，能反映財(cái)務(wù)業(yè)績的主要指標(biāo)見表3.1：

表3.1 財(cái)務(wù)維度指標(biāo)

二級指標(biāo)三級指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利能力凈資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)報(bào)酬率

資本保值增值率

銷售利潤率

成本費(fèi)用利潤率

資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

不良資產(chǎn)比率

償債能力資產(chǎn)負(fù)債率

流動比率

速動比率

現(xiàn)金流動負(fù)債比率

增長能力銷售增長率

資本積累率

總資產(chǎn)增長率

三年利潤平均增長率

三年資本平均增長率

固定資產(chǎn)更新率

3.1.2 客戶維度

客戶維度的指標(biāo)改進(jìn)往往會對當(dāng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響，但影響程度很低，并且作用時(shí)間最短。

表3.2 客戶維度指標(biāo)

二級指標(biāo)三級指標(biāo)

客戶指標(biāo)成本顧客購買成本

顧客銷售成本

顧客安裝成本

顧客售后服務(wù)成本

質(zhì)量質(zhì)量控制體系

廢品率

退貨率

及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率

產(chǎn)品生產(chǎn)周期

顧客忠誠度顧客回頭率

流失顧客人數(shù)

挽留顧客成本

吸引新顧客能力新顧客人數(shù)

新顧客比率

吸引顧客成本

市場份額占銷售總額的百分比

占該類總產(chǎn)品百分比

3.1.3 內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程這個(gè)維度里不同方面的指標(biāo)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響不同，可影響短期或長期收益。比如：通過提高內(nèi)部運(yùn)作流程的效率，能提高短期的收益；通過提高創(chuàng)新程度，可以增加長期收益與邊際收益。

表3.3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)

二級指標(biāo)三級指標(biāo)

內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新過程研究投入占總銷售額的比例

研究投入回報(bào)率

新產(chǎn)品銷售收入百分比

研發(fā)設(shè)計(jì)周期

運(yùn)作過程單位成本水平

管理組織成本水平

生產(chǎn)線成本

顧客服務(wù)差錯(cuò)率

業(yè)務(wù)流程順暢

售后服務(wù)過程服務(wù)成本

技術(shù)更新成本

顧客投入響應(yīng)時(shí)間

訂貨交貨時(shí)間

上門服務(wù)速度

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的改進(jìn)，短期內(nèi)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響很少，但在未來會提高財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且對其影響最久。

表3.4 學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)

二級指標(biāo)三級指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)

人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用

人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用

年培訓(xùn)時(shí)數(shù)

員工平均年齡

員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出

人均專利

員工被顧客認(rèn)知度

員工忠誠度員工流動率

高級管理、技術(shù)人才流失率

員工滿意度員工滿意度

員工獲提升比率

管理者的內(nèi)部提升比率

組織結(jié)構(gòu)能力評價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用

協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費(fèi)用

有效溝通評估

團(tuán)隊(duì)工作有效性評估

更多財(cái)稅咨詢、上市輔導(dǎo)、財(cái)務(wù)培訓(xùn)請關(guān)注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實(shí)真實(shí)出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除處理。