老員工的處境如果一個發(fā)展迅速的公司失去了一個老員工，那么他就需要雇傭兩個新員工。一位老員工離開了企業(yè)，只不過是一滴水滴落入大海，一切都在原有的軌道上照常運行。但對于其他員工，可能失去了一位親切的前輩和長者；對于企業(yè)，可能失去了一位追隨了十年的業(yè)務(wù)和管理骨干；對于企業(yè)老總，可能失去了一位工作兢兢業(yè)業(yè)，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，這樣的流失終是一大損失！現(xiàn)代的企業(yè)管理中是否真的就不需要人情味了？在市場經(jīng)濟下面，“苦勞”是否就是一錢不值？新人輩出的年代，老員工的地位是否岌岌可危？應(yīng)該如何關(guān)注企業(yè)中的老員工。找個關(guān)注老員工的理由美國《財富》雜志評選出了全美 100 家發(fā)展速度最快的公司，而劍橋技術(shù)合作公司（排名 84 位）就是這一擁擠的市場中出色的一員。原因就是它有優(yōu)秀的老員工。為留住這些優(yōu)秀的老員工，總裁詹姆斯·西門思花費了大心思，他投資了大約公司銷售收入的 7%來進行人力培訓(xùn)。平均每個員工每年的花費為 10000 美元。這大概是美國公司平均標準的 18 倍。即便是高科技企業(yè)，也只及它的 1/10 左右。西門思花費這么大的本錢來培訓(xùn)員工的動機在于：這是留住老員工的有效手段。他說：“許多人在一生中大約要從事 7 種不同的工作。

他們尋找的是能夠不斷發(fā)展他們技能的雇主，我們則會盡最大努力來滿足他們的要求?！绷糇±蠁T工對于任何公司來講都是至關(guān)重要的。對一個發(fā)展迅速的公司來講尤其如此?！叭绻粋€發(fā)展迅速的公司失去了一個老員工，那么他就需要雇傭兩個新員工，這是因為一個員工職位需要用來頂替原來的職位，另外一個則需要用來發(fā)展新的業(yè)務(wù)。”劍橋技術(shù)公司投資的回報如何呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新進來的員工中大約有 1/3 的人是由公司的老員工介紹進來的，這從一個側(cè)面反映了老員工對公司的評價?，F(xiàn)在公司每年的員工流動比率為 16%-20%之間。這比其它一些行業(yè)要稍高一些，但是在本行業(yè)中遠遠低于平均水平，這種人員的穩(wěn)定性在技術(shù)員工層次更為顯著。拉一條衡量的標尺一般講老員工是指在企業(yè)工作時間比較長的員工，如果按照時間來劃分的話，通常是以 3 年為一個分水嶺，工作時間超過 3 年的員工，自身的能力已經(jīng)能夠得到企業(yè)的肯定，對企業(yè)的發(fā)展作出過一定的貢獻；同時對于企業(yè)的組織、管理、人文也都比較認可，而且至少在忠誠度上比較有保證。但時間對于國有企業(yè)中新、老員工的劃分比較有效，而國有企業(yè)的制度、環(huán)境等因素又存在一定的弊端，不具有代表性，因此結(jié)合新興企業(yè)發(fā)展的特點，對于確定老員工，這里可以概括為如下三方面：一是能快速地接受企業(yè)文化，同時能將其向下傳遞；二是對企業(yè)的運作比較熟悉；三是本身在企業(yè)有一定的地位，具有向心力。

聯(lián)想：制度下的親情初入聯(lián)想在深圳高新技術(shù)園新落成的研發(fā)大廈，富麗堂皇的辦公樓里“壁壘森嚴”，公式化的樓層之間和“五多三少”的漫畫讓人產(chǎn)生一種“大宅門”的感覺，即在嚴肅的職場氛圍中處處體現(xiàn)出一種特殊的親情，一種自豪、小心謹慎而又人情味十足的感覺。聯(lián)想的環(huán)境是那些熱愛工作同時又熱愛生活的人的世外桃源。用制度解決問題聯(lián)想 2000 年兩大業(yè)務(wù)的順利拆分和平穩(wěn)過渡，在眾多公司高層變動的同時聯(lián)想始終不溫不火地保持原貌，聯(lián)想（深圳）電子有限公司的人員流動率只有 10%左右，員工隊伍相當(dāng)穩(wěn)定，聯(lián)想（深圳）電子有限公司副總經(jīng)理霍曉寧認為，這一成績主要是歸功于聯(lián)想所倡導(dǎo)的用人制度：不唯學(xué)歷，唯能力；不維資歷，唯能力；應(yīng)該說聯(lián)想是一個學(xué)習(xí)型、目標導(dǎo)向的團隊，每財年初全公司和員工都要花足夠的精力和時間制定明確的年度規(guī)劃，所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責(zé)，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。但對新員工公司是會給足夠的時間來適應(yīng)和了解公司，并從其一進入聯(lián)想就為其在“法律”上（人力資源政策的規(guī)定）設(shè)定了指導(dǎo)人，在其適用期內(nèi)進行全面的指導(dǎo)和培養(yǎng)，以便盡快熟悉和了解聯(lián)想。目標設(shè)定了，就要為之而努力，哪個崗位的目標未達成，哪個崗位的人就要對此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而這也會與考核掛鉤，體現(xiàn)在季度、年度的個人績效成績上，在這一點上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。

在聯(lián)想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據(jù)就是個人的季、年度考核成績。但這種淘汰并不是簡單地通知他走人，而是進行調(diào)崗，給員工足夠的機會，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嘗試，以便人盡其才上市前為什么要清除老員工，因為有可能你在這個位置上不太合適，那么也許在另一個位置上就會合適。但經(jīng)過調(diào)崗，仍不能勝任工作的，就只能被淘汰。由此看來，雖然聯(lián)想強調(diào)目標導(dǎo)向，也有較完善和嚴格的制度保障，但也處處體現(xiàn)出了“以人為本”的理念，體現(xiàn)著親情文化。企業(yè)要生存，就必須有足夠的競爭力，而這種企業(yè)的競爭力，其實就來自于每一個員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。聯(lián)想較完善的績效考核體系，能將員工的工作能力、創(chuàng)新精神、適當(dāng)不適當(dāng)具體體現(xiàn)出來，為最終對員工的適崗性提供依據(jù)。合理更要合情當(dāng)然對于老員工也不是完全不予考慮，但不是回到企業(yè)的輪資排輩上去，不是說來得早就一定各方面都要享受特殊待遇，那是沒有道理的，要按你在公司付出的勞動取酬?？梢詮母＠?、股權(quán)、培訓(xùn)方面去考慮的。當(dāng)聯(lián)想發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，原有的創(chuàng)業(yè)的老員工無論在知識儲備、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力強的年輕人充實到第一線來推動企業(yè)的更大發(fā)展。但這些老員工長期以來雖然進行艱苦創(chuàng)業(yè)，雖然企業(yè)已經(jīng)有了可觀的積累，卻一直拿著很低的工資待遇。

如果他們退下來時，仍然只給大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。而解決這一問題的方法就是將企業(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益密切結(jié)合起來。在這樣的情況下，聯(lián)想推行的股權(quán)改革主要就是解決老員工的問題，從而這些老員工非常愿意并支持將年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去,他們也希望聯(lián)想的事業(yè)能有更快更好的發(fā)展。這樣對于留住高水平的人才也是有很大幫助的。給員工沒有天花板的舞臺聯(lián)想人力資源的格言就是“給你一個沒有天花板的舞臺”，而實際上在聯(lián)想也確實如此，無認新老員工只要你認同聯(lián)想的文化，又有能力，那你的發(fā)展空間確就是沒有天花板的。而且聯(lián)想強調(diào)“人人都做發(fā)動機”，每個人不能是上級說一就做一，上級說二就做二，所有的崗位都要自己去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決問題。而上級和周邊的同事都是自己工作的資源，可以去取得支援和配合上市前為什么要清除老員工，這也是聯(lián)想提倡的“客戶意識”的一種體現(xiàn)。這個“客戶”除了指購買聯(lián)想機器的客戶，聯(lián)想的渠道外，還包括內(nèi)部客戶，即部門間、上下級間都是客戶關(guān)系，在做事情時隨時要換位思考，考慮客戶的感受。但新員工因?qū)ぷ饔行┬迈r感不會有太多的不滿，老員工若覺得放不開手腳，那問題就會出現(xiàn)了。給空間并不是不監(jiān)控，來個大撒把，這就對干部提出了較高的帶隊伍能力的要求，要把握好度。

當(dāng)然企業(yè)再好，也會出現(xiàn)員工離職的情況，為了了解情況，為下一步的管理工作提供足夠的分析和改進依據(jù)，在員工離職時會有一個調(diào)查表，詳細調(diào)查導(dǎo)致員工離職的主要原因是什么，是薪酬的問題、個人的發(fā)展問題，還是人際關(guān)系的問題等等。剛?cè)岵诼?lián)想研發(fā)大廈，隨處可見生動的漫畫“五多三少”（多給別人一些笑臉，多給別人一些贊揚……，少在背后議論人，少說風(fēng)涼話……）。而且在前年聯(lián)想就推行了“無總稱謂”，這也許是聯(lián)想在對待老員工方面做得較為典型地一例，讓所有的員工直接稱呼聯(lián)想管理者的姓名而不準稱呼職位，從而消除了老員工在心理上可能存在的某種不平衡。專門在一天早上，包括楊元慶在內(nèi)的聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)特意在公司大門口迎接員工，而每個上班進門的員工都必須直呼其名后才可進入辦公區(qū)。在工作時間內(nèi)，也必須免除一切職位稱呼，對于老員工而言，無疑將彼此之間的距離拉近了，感受到的是一種家庭式的親情管理而不是冷冰冰的制度管理。為了使此項活動徹底落實到位，公司還明確了相關(guān)的制度，若有人稱總，會被罰款。其實無論采取什么形式，目的只有一個，就是增強企業(yè)的親和力。用溝通關(guān)注老員工潤訊集團人力資源部高級經(jīng)理徐劍“總之，對老員工關(guān)愛但不溺愛，培養(yǎng)但不縱容應(yīng)是我們工作的原則。

潤迅的做法：潤迅十分重視對于人才的發(fā)展和保留，對老員工更是如此。這里的前提就在于溝通！”潤訊人力資源部總經(jīng)理徐劍的觀點簡短而又明朗，“作為一名人力資源管理者，讓一名有能力的老員工離開企業(yè)很可能是工作上的失誤！”通則不痛人為什么會生病，從醫(yī)理上講，是由于存在不暢通的地方，血脈暢通就是一個健康的人。一個盈利的高速發(fā)展的企業(yè)一定是一個上下之間有著良好溝通的企業(yè)。在管理較為理想的企業(yè)里，溝通不只是一種工具，它代表這個組織的精神，即企業(yè)中每個成員之間，都能夠和諧而有效地共享。對待老員工的態(tài)度或方法其實很大程度上不單是針對其本人，更體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。一種被廣泛認可的觀點：老員工是企業(yè)保持凝聚力的源泉。但如何對待自己的老員工呢？有調(diào)查顯示，如果一名員工為了要保住自己的飯碗不丟，只要發(fā)揮出 20％～30％的能力就可以達到了，但人的實際潛能可發(fā)揮至 80％～90％以上。例如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一名平時一貫表現(xiàn)良好的老員工近期忽然工作懶散，就必須問他：“大家都很忙，你好像比較輕閑？”“是嗎？”“為什么會這樣？”“拿多少錢干多少活！”姑且不去評價其中的觀點的正確與否，但至少知道了這名老員工變化的原因是什么了。特別是對于老員工而言，如果不及時進行溝通，給予他（她）新的挑戰(zhàn)，則往往會產(chǎn)生一種惰性，令其在不知不覺中喪失了向前發(fā)展的動力。

“對老員工既充分關(guān)懷又嚴格要求應(yīng)是公司的不變原則。對老員工要求高一些不但體現(xiàn)真正的以人為本，也是提升公司管理水平的有效手段之一?！毙靹φf，“等老員工五十歲以后，到了他們學(xué)習(xí)能力被退化殆盡的時候再將他們推到社會上去，這才是對老員工的不負責(zé)?！?“就此而言，企業(yè)在特定發(fā)展時期，將不適合公司發(fā)展的有限人員交還社會實質(zhì)上是一雙贏的策略！”了解老員工想要什么人在不同時期會有一系列不同的發(fā)展計劃，也會逐步調(diào)整和改變這些計劃，因為社會本身就是不斷變化的。但走到一定階段便會出現(xiàn)一個迷茫的時期，出現(xiàn)一些前進中的盲點。這個時候，企業(yè)對于老員工的心理理解就顯得非常重要，如果企業(yè)內(nèi)有一個專門的人來處理這類問題，老員工才有可能安心地在企業(yè)做下去。在 2000 年制定的《潤迅員工外培管理規(guī)定》中第二十五條明文規(guī)定：“在潤迅服務(wù)五年以上（含五年）的技術(shù)或管理骨干，經(jīng)集團運營總裁特別批準，可代支付其 70%的學(xué)費，并予報銷因?qū)W習(xí)需要往返異地的交通費及住宿費?！背浞煮w現(xiàn)了公司對老員工發(fā)展的支持。徐劍講：“因此，在潤訊，我每半年左右就會與我部門的每位員工進行一次全面的、深層次的溝通。首先肯定其優(yōu)點，其次談他在那些地方存在不足，需要如何提高，以便于更好地滿足崗位及今后發(fā)展的需要。

有時我會連他們具體需要的培訓(xùn)科目與時間都他們共同協(xié)商安排好?！睗櫽嵓瘓F于 2001 年 4 月下旬開始與愛立信公司合作在深圳麒麟山莊舉辦了題為“中國電信市場開放的挑戰(zhàn)與商機”的高層管理人員培訓(xùn)班，共有 50 名學(xué)員。這其中 50％的學(xué)員來自綜合信息控股公司，而他們正是為潤迅的昨天立過汗馬功勞的老員工。一般是通過二維分析法來進行分析的。（如圖所示）“通過各種培養(yǎng)機制我們發(fā)現(xiàn)一些有潛力的員工已很快成長起來。如此部門經(jīng)理反而變得輕松了許多，從而有更多的時間考慮更高層次的問題?！毙靹θ缡钦f?！白鳛榧瘓F人力資源部們我們將大約 40％左右的時間放在了溝通上，這是很正常的事情。”這位高級經(jīng)理很認真的樣子。誤解忠誠度與員工溝通的目的通常是多方面的。如了解員工對工作的滿意情況、聽取員工對公司經(jīng)營或管理方面的建議等等。有些時候經(jīng)理們或許也想把握到員工對企業(yè)的認可程度，從而推測出該員工對企業(yè)的所謂忠誠度。但常常發(fā)生的現(xiàn)象是眾多管理者都會對老員工的忠誠度有一種“盲目”的信任，并認為這種信任是會隨著時間的增長而增長的。在工作繁忙時普通員工的來訪可能會當(dāng)成大事，經(jīng)理們都會放下手頭的工作，擠出時間和員工進行溝通；但對于老員工，則可能會順理成章地打斷他而另外安排時間，這就有一個忠誠度的誤解問題。

其實溝通就像養(yǎng)活一樣，一朵花，需要花很長時間去呵護，去培養(yǎng)，經(jīng)過一段時間的精心照料，你會發(fā)現(xiàn)它長得很好，但過段時間不照料，你又會發(fā)現(xiàn)它枯萎了。同樣對于員工的熱情投入和交流不是一次性的，需要長期的、經(jīng)常性的。某公司的經(jīng)理和部門主管都認為和老員工之間的溝通相當(dāng)順暢，認為老員工也都會對現(xiàn)狀感到滿意。可是后來管理顧問公司針對溝通的問題，對老員工的想法和反應(yīng)作了詳細的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來看，老員工認為主管的工作既輕松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的，只關(guān)心如何做好自己的工作，并不關(guān)心老員工的福利。由此可見，當(dāng)老員工心底已沉淀許多不滿時，主管們卻絲毫沒有察覺?！叭肆Y源經(jīng)理首先要成為溝通的高手?！背巳粘９ぷ?，徐劍做得最多的就是用心與各個層次的員工溝通。這種溝通不但拉近了人力資源部門與其它部門的關(guān)系，更是改進部門工作并為業(yè)務(wù)及下屬單位提供及時有效服務(wù)的橋梁。“CS 戰(zhàn)略將是每一個長壽公司持續(xù)發(fā)展的唯一法寶?！薄坝幸淮?，公司的一名老員工結(jié)婚，邀請我去參加他的婚禮，但不巧我正好在外地出差，如按計劃回來就太晚了。這是一位最普通的員工，一位司機。出于公司及個人兩個層面的考慮，我決定提前處理好工作并準時趕回來參加了他的婚禮。

”徐劍動情地說，“事后，我發(fā)現(xiàn)他對企業(yè)的忠誠度和工作的熱情都達到了一個新的程度。”留心文化帶來的差異在跨國性企業(yè)里常常會由于文化的問題而導(dǎo)致有效溝通變得艱難。具體表現(xiàn)在做事的方式、生活習(xí)慣以及解決問題的方式等。潤迅公司有許多香港員工。正是源于文化的差異，大陸與香港員工由于工作的聯(lián)系必然會產(chǎn)生一些誤解與糾葛。然而在外人看來很難的問題到潤迅卻有了妥善的解決。正如公司一位執(zhí)行副總裁所說：“尊重和包容是我們的妙方。”“在全球一體化盛行、中國進入 WTO 在即的今天，如何在企業(yè)盡快形成一種開放包容的文化對中國企業(yè)會變得越來越重要?！薄袄蠁T工作為企業(yè)文化的主要載體他們能否及時轉(zhuǎn)型對企業(yè)文化的升華起決定作用?！毙靹@樣認為。用友：被企業(yè)文化感染在 IT 業(yè)，跳槽似乎已經(jīng)和倒閉、并購并稱為三大熱門話題，在用友軟件公司網(wǎng)站上深圳用友公司員工在公司征文中見到“用友，永遠的情人”，“從陌生到相識，從相識到相知，到難以割舍，不離不棄……”的字句時，一種陌生、溫馨、難以辯明的滋味跳動作舌尖。是什么吸引著深圳用友的員工對自己的公司如此一往情深呢？思科人力資源副總裁巴巴拉?貝克說過：“決定哪些人要離開公司與他在公司服務(wù)的年限和職位的高低沒有任何關(guān)系。

決定因素是你是否與公司的文化相適應(yīng)。”深圳用友靠的正是從用友軟件以心換心的團隊文化中培育出的，具有深圳特色的團隊凝聚力而達到這一目標的。對于深圳用友公司總經(jīng)理吳曉冬來說衡量老員工的標準就是對企業(yè)文化的認同時間的長短，一般而言應(yīng)該是在 3-6 個月的時間內(nèi)。企業(yè)文化的積淀企業(yè)文化指企業(yè)在發(fā)展過程中形成的，以占主導(dǎo)地位的基本價值觀為核心的，以及作為其外在表現(xiàn)行為、管理風(fēng)格和管理制度等所組成的有機體系。對于深圳用友而言，團隊合作和從企業(yè)內(nèi)部老員工中培養(yǎng)人才是企業(yè)文化的核心。深圳是一個移民城市，多數(shù)人都是遠離家鄉(xiāng)和親人來打工的，所以深圳的公司更要注意如何關(guān)心人、激勵人。而文化就是團隊協(xié)作中最富有成效的框架，通過激發(fā)坦誠公開的交流、鼓勵緊密互動的文化，最可能促成團隊的緊密協(xié)作。這樣，在企業(yè)發(fā)展、個人進步的同時，深圳用友的人員離職率一直保持在了深圳極低的水平上。一個企業(yè)的文化，沒有積淀就沒有厚度。隨著知識型員工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企業(yè)追求的是價值的最大化。在這兩者之間，企業(yè)與員工都要解決價值觀的趨同問題。假設(shè)企業(yè)一方面要求員工對企業(yè)要忠誠、安心工作，另一方面對員工的生涯沒有系統(tǒng)的考慮，哪如何保證員工對企業(yè)忠誠？企業(yè)對員工的薪資是與市場接軌還是以滿足員工的心理需求或是根據(jù)企業(yè)的本身實力？在這一系列問題都不清楚的情況下，是難以避免員工與企業(yè)的碰撞的。

現(xiàn)在很多員工都在求學(xué)，但他為了保住位置還是為跳槽作準備？在吳曉冬的回憶中，有一個世界上最小的工會。深圳公司創(chuàng)建不久，就建立了工會。最初只有 7、8 個人，但在團隊建設(shè)方面所起的作用卻很大。以工會名義組織活動能代替公司關(guān)心大家：每到周末，幾個背井離鄉(xiāng)獨闖深圳的用友人都要在一起聚餐，交流工作中的得與失，這種沒有了公司級別的氛圍加速了大家的融合。就是以最初的這幾個人的團隊為核心，今天的深圳用友已發(fā)展到員工六十多人，打下了深圳市場的半壁江山?！岸恕睒藴试谥R經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。有專家說，企業(yè)發(fā)展到一定階段要靠文化力來驅(qū)動，而一個企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心，也是管理的核心。企業(yè)培養(yǎng)的老員工也有可能流走，培養(yǎng)起來的人可能會有 20％會因為各種原因而流失掉，但有 80％的人企業(yè)完全可以滿足他們的需要。老員工是人才，也需要發(fā)展，對于吳曉冬而言，不是什么事情自己能干就全部包攬，必須給周圍的老員工一個發(fā)展的機會，否則對整個企業(yè)的發(fā)展是非常有障礙的。只要是整個企業(yè)有一個長足的發(fā)展，絕大多數(shù)老員工會留下來發(fā)展你的企業(yè)。反之，如果企業(yè)得不到發(fā)展，人才一樣會走。企業(yè)是一個培養(yǎng)人才的地方，在不斷地發(fā)展壯大中，需要人來支撐。

“不是說從外面招一個人進來就可以了，招進來的人可能技術(shù)很高，但不一定具有很高的文化親和力。這時最好的辦法就是用企業(yè)自己培養(yǎng)起來的老員工?！眳菚远@樣認為，這也許就是他的一種親信感。對于老員工的培養(yǎng)，是一個儲備人才的概念，不是說公司到了有一個大好發(fā)展的機會的時候再去找人，而發(fā)現(xiàn)老員工中誰都不行是最麻煩的。應(yīng)該有一個長遠的眼光，但同時對于人才的儲備不是單純地將人才“收藏”起來，而是要不斷地保持其活力。從 1999-2000 年兩年中，深圳用友召開了兩次年度部門經(jīng)理競選上崗評選會，拿出技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理、客戶管理中心經(jīng)理、實施培訓(xùn)部經(jīng)理等職位進行競選。競選者先后就自己的競選方案進行演講，明確地指出了各部門現(xiàn)存的不足及相應(yīng)的解決辦法，并對新世紀工作做了整體規(guī)劃與展望。演講過后為自由提問時間，員工們分別就上任后如何保證方案的具體實施，服務(wù)費標準制訂的依據(jù)等大家關(guān)注的問題爭相發(fā)問。由于熱情不減，問題“尖銳”，原定每位競選者半個小時的提問時間不得不一延再延。競選會采取群眾打分的民主形式對競選者進行整體綜合評價?，F(xiàn)在，由全體員工投票評選產(chǎn)生，總經(jīng)理會批準的“民意領(lǐng)導(dǎo)”客戶管理中心經(jīng)理、實施培訓(xùn)部經(jīng)理、技術(shù)服務(wù)中心經(jīng)理都已走馬上任。

這樣，老員工的那種待崗的心情就沒有了，剩下的就是務(wù)實的感覺。統(tǒng)帥文化“對于跳槽的老員工而言，很大程度上是同老總的性格、脾氣有關(guān)的。如果信服老總，信服企業(yè)文化，就應(yīng)該屬于“二八標準”中 80％的那一部分。因為從中可以找到自己的發(fā)展空間和機會，那么又有什么必要到其它地方去呢？”吳曉冬不推崇個人英雄主義，但推崇統(tǒng)帥文化。用友集團總裁王文京曾把企業(yè)管理分成四個境界：操作階段、管理階段、戰(zhàn)略階段、文化管理階段。吳曉冬說這四種境界在三年中他都有經(jīng)過。剛開始的時候，由于人少，他樣樣事必躬親?，F(xiàn)在，憑借親手營造的企業(yè)文化，吳曉冬自如的駕馭著這支快速挺進的艦隊。“要讓員工在一種年輕、輕松的文化環(huán)境中工作，自己就必須年輕。”一家企業(yè)的成功與其統(tǒng)帥是密不可分的，企業(yè)形象、企業(yè)文化的塑造更是優(yōu)秀企業(yè)家個人魅力的外化。就好像微軟公司滲透了比爾蓋茨的理念，Sun 微系統(tǒng)公司也就濃縮了麥克尼利的人生精華。許多人認為，Sun微系統(tǒng)公司的斯考特·麥克尼利是一個特立獨行的人物，因此 Sun 微系統(tǒng)公司在與其他公司競爭上非常具有攻擊性。變質(zhì)的文化但是，當(dāng)一個老員工在企業(yè)中干的時間長了以后，有時也就會形成一種文化。積極向上的文化是最好，大家都希望看到的；但如果是一種消極、懶怠的文化，就會影響到整個公司的氣氛。

“對于這類就無論如何不能姑息，否則會搞壞整個團隊。”這是吳曉冬唯一一次板著臉講的話，“例如一家公司有一百個分支機構(gòu)，有一兩家分支機構(gòu)私設(shè)小金庫，這還不算一種文化，但如果是六七十個分支機構(gòu)都有這種現(xiàn)象，那就是一種文化了。這會影響到整個公司的資金運作。”這里可能就會出現(xiàn)“老油子”式的員工。由于他在公司的時間最長，在國人的老舊觀念中，即使沒有功勞也有苦勞的心態(tài)，老員工常常以地下總經(jīng)理自居，再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以地下總經(jīng)理自而自居。形形色色的地下總經(jīng)理，有時候?qū)φ麄€公司的經(jīng)營會產(chǎn)生干擾的作用，對于那些權(quán)力欲高的地下總經(jīng)理來說，他常常會搞亂公司體制，擾亂正式的溝通渠道。地下總經(jīng)理有時候掌管公司主要工作并居要職，在關(guān)鍵時刻，地下總經(jīng)理經(jīng)常會祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經(jīng)驗的正式總經(jīng)理，在接到地下總經(jīng)理的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務(wù)的重要性，怕他走了會影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而增強。分流的選擇：老員工還是新員工1.在同等條件下，分流新員工比分流老員工的社會代價要小得多。美國企業(yè)自主裁員都要遵循法定的"先任權(quán)原則"，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工。

年輕人被裁之后，有失業(yè)保險，再就業(yè)能力較強， 失業(yè)周期較短。2.日本企業(yè)裁員的對象大多是老員工，但裁員非常慎重。企業(yè)要考慮：不減員企業(yè)是否能生存，是否取消了加班加點，減員是否公平合理，勞資雙方是否已充分協(xié)商；在決定減員后，企業(yè)要考慮：是否可以轉(zhuǎn)崗，公司是否還有臨時工或季節(jié)工， 能否到子公司或外地公司就業(yè)，能否推薦去外公司......日本比較規(guī)范的公司大多建有離職費制度。3.如果企業(yè)需要分流人員，而職工又想保留崗位，這需要企業(yè)內(nèi)部的勞動關(guān)系比較和諧才行 。德國大眾汽車公司的做法，采取了縮減工時、降低工資的做法，員工們雖然工資收入有所減少，但保住了工作崗位，多數(shù)表示滿意。在經(jīng)營困難時約束裁員的企業(yè)，從長遠發(fā)展來看效益往往更佳。為一個老板連續(xù)工作兩年以上的理由思科對不同行業(yè)中做不同工作的 3000 多人進行調(diào)查，讓他們列出三到五個理由，按照普遍性和出現(xiàn)的頻率排列：1. 事業(yè)的壯大、學(xué)習(xí)和發(fā)展2. 具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作3. 有意義的工作，能夠改變世界，為社會做出貢獻（90％的被調(diào)查者在他們留在公司的前三、四個理由中，都至少包括上面的三條之中的一條）4. 公司的員工很優(yōu)秀5. 成為集體中的一員6. 出色的老板7. 對工作成績的肯定8. 從工作中得到樂趣9. 自主權(quán)，對自己的工作有控制能力10. 靈活性，包括工作時間和工作時的著裝（上述 10 個理由對提高員工續(xù)留率的作用都比工資重要）

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