按道理，利益相關(guān)是不適合客觀的寫這類文章的，但是又是最清楚一些事情的人，就好象寫給那些未來希望投身顧問這個(gè)行業(yè)的專業(yè)同行，多數(shù)時(shí)候，誰會(huì)請(qǐng)他們很謹(jǐn)慎很有準(zhǔn)備的做出選擇呢？一本講述麥肯錫歷史的書中說到一位麥肯錫的高管，他每年都會(huì)把公司的實(shí)習(xí)生們帶到他的別墅，讓他們來領(lǐng)略他優(yōu)渥而貴族的生活，讓實(shí)習(xí)生知道進(jìn)入了一個(gè)多么好的行業(yè)；然后第二天早上再在走廊遇到這些實(shí)習(xí)生的時(shí)候，他已經(jīng)不認(rèn)識(shí)他們了。

為什么不是寫給那些已經(jīng)嘗試過咨詢服務(wù)的中小企業(yè)？因?yàn)樗麄円呀?jīng)知道味道了——無論是享受到美妙的結(jié)果，還是嘗到了失敗，甘苦自知。和上一篇一樣，話題還是集中運(yùn)營管理領(lǐng)域，不涉及其他。

早年間讀過營銷理論4P的理論，也就是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷。對(duì)于顧問服務(wù)的消費(fèi)者而言，留意的是產(chǎn)品和價(jià)格就可以了?？梢哉f購買顧問服務(wù)的核心注意事項(xiàng)就是“產(chǎn)品和價(jià)格”。

做分析的思路就是這樣，我們分析一個(gè)條件或是兩個(gè)條件的時(shí)候，約束其他的條件不要變化，才可以得到現(xiàn)在正在分析的條件的結(jié)論。我們要先假設(shè)全中國所有的顧問公司和顧問的水平是一致的，不存在能力的差異。那么，無論客戶找哪一家顧問公司或是顧問，需要考慮的只有產(chǎn)品和價(jià)格了。

顧問公司的直接成本，就是顧問的勞務(wù)費(fèi)，多數(shù)的產(chǎn)品的報(bào)價(jià)基數(shù)，就是按照這個(gè)產(chǎn)品所需要服務(wù)客戶的人天數(shù)決定的，人天數(shù)是人數(shù)和天數(shù)的乘積，2個(gè)人10天和4個(gè)人5天是一回事。一般來說，如果顧問公司給顧問的每天的薪水是P元，一般公司會(huì)每天收費(fèi)2P-3P元左右。這個(gè)是顧問公司的每天收費(fèi)的單價(jià)，客戶最好不要進(jìn)行過度的談判，它影響的是可以派來的顧問質(zhì)量，畢竟一分錢一分貨，勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格還是比較剛性的。

項(xiàng)目合同中會(huì)把客戶稱為甲方，而顧問公司為乙方。通常的解釋是：甲方一般是指提出目標(biāo)的一方，在合同的擬定過程中主要是提出要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，乙方一般是指完成目標(biāo)，在合同中主要是如何確保實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)情況獲取收益的一方，甲方往往是合同的草擬方，所以受到的約束較小。這倒不是硬性法律規(guī)定，所以有些顧問公司會(huì)利用客戶不了解，或是第一次簽此類合同的情況下做了甲方，出錢的客戶成為乙方。我們后面還是按照通常定義來說甲方乙方。

一般來說，甲方首先是希望能解決的問題越多越好，然后再是看價(jià)錢，最后比較性價(jià)比；乙方都希望項(xiàng)目的合同標(biāo)的越大越好，這樣總的利潤才會(huì)更高。

那么顧問項(xiàng)目的最后的價(jià)格就是雙方對(duì)于工作量的共識(shí)，這個(gè)工作量在顧問公司是換算為“人天”，甚至寫進(jìn)合同來執(zhí)行，一般來說，人天乘以每天的單價(jià)，就是一個(gè)顧問合同大致的價(jià)格了。至于交通差旅費(fèi)、住宿費(fèi)和餐費(fèi)一般是雙方約定，通常單價(jià)低的項(xiàng)目客戶負(fù)責(zé)，單價(jià)高的項(xiàng)目由顧問公司負(fù)責(zé)，這個(gè)屬于細(xì)節(jié)，問題不大，不詳談了。

在確定工作量之前，客戶企業(yè)需要有一雙慧眼，就是可以辨識(shí)顧問公司對(duì)你的效果承諾是不是靠譜的。有時(shí)候，為了合同可以簽下來，顧問公司會(huì)對(duì)客戶過度承諾；在合同可以簽下來的基礎(chǔ)上，為了增大工作量，顧問公司同樣會(huì)對(duì)客戶過度承諾。從客戶的心理學(xué)來說，最初的過度承諾的條件下是沒有什么顧問項(xiàng)目的合同是簽不下來的。

相反，客戶提出A，顧問公司面露難色的說A現(xiàn)階段很難做到；客戶提出B，顧問公司為難的說B恐怕現(xiàn)在也很難實(shí)施……如果A、B都在他們的專業(yè)服務(wù)范圍的話，這樣的情況也許是真正對(duì)客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，但只能說也許。以前見過一位教師出身的客戶企業(yè)老板，他說的話很有智慧——這又不是吃一顆咸鴨蛋，就可以變成咸蛋超人了?

如何簽一個(gè)性價(jià)比高的合同，有一個(gè)內(nèi)容在我專欄的姊妹篇《寫給想投身工廠運(yùn)營管理類咨詢顧問但還在企業(yè)的同行們》中說到一個(gè)概念，里面提到“在運(yùn)營領(lǐng)域有一個(gè)困局，顧問有大量時(shí)間是在做企業(yè)可替代的工作，而不是企業(yè)不可替代的工作”。

所以要審視工作內(nèi)容，顧問公司的計(jì)劃里面，哪些是企業(yè)本身可以做的，哪些是企業(yè)沒有能力做的。舉一個(gè)例子，顧問公司承諾幫你把產(chǎn)銷會(huì)議制度建立起來。這個(gè)就可以有很多理解:一、幫你建立這個(gè)產(chǎn)銷會(huì)議的所有制度、培訓(xùn)、演練和幫助企業(yè)實(shí)施；二、除了前面的內(nèi)容，他還一直幫你主持召開產(chǎn)銷會(huì)議，寫會(huì)議報(bào)告，安排生產(chǎn)計(jì)劃，處理意外問題等。

識(shí)別這一切也是容易的，如果顧問的工作集中在建立制度和培訓(xùn)演練，那么就是企業(yè)沒能力做的“產(chǎn)生價(jià)值的工作”；如果顧問的工作一直重復(fù)的是本來應(yīng)該教會(huì)企業(yè)自己來做的，那就是對(duì)于企業(yè)“不產(chǎn)生價(jià)值的工作”。顧問行業(yè)對(duì)于產(chǎn)生客戶價(jià)值有一個(gè)詞匯叫“解決方案和知識(shí)的轉(zhuǎn)移”，轉(zhuǎn)移到哪里?轉(zhuǎn)移到客戶企業(yè)內(nèi)部了。當(dāng)然，培訓(xùn)以后顧問領(lǐng)著企業(yè)內(nèi)部的人做兩遍三遍的不算不增值，這個(gè)往往是是必要的訓(xùn)練；考核效果性質(zhì)的回顧也可以看做增值的服務(wù)。

從我自己的觀察現(xiàn)狀，一個(gè)顧問項(xiàng)目里面，有一半甚至一半以上的工作內(nèi)容都是職業(yè)經(jīng)理人或是企業(yè)內(nèi)部員工可以替代的，用比企業(yè)內(nèi)部員工價(jià)格貴幾倍甚至十幾倍的成本去做企業(yè)內(nèi)部人員的工作，這個(gè)就是一種浪費(fèi)了。有一些項(xiàng)目，顧問簡(jiǎn)直就是近乎直接赴任企業(yè)內(nèi)部職位，直接操盤或是代管了企業(yè)。

對(duì)于這個(gè)現(xiàn)象，我內(nèi)心是十分憂慮的，理由有三個(gè)：

相對(duì)于有限的效果，客戶拿出更多的錢來購買，其實(shí)是透支客戶的顧問服務(wù)的購買力，透支客戶對(duì)顧問服務(wù)的信心，這對(duì)于整個(gè)行業(yè)的未來都是不利的。

職業(yè)經(jīng)理人和顧問本來應(yīng)該是互相幫助的關(guān)系，顧問幫助職業(yè)經(jīng)理人提升水平和能力，職業(yè)經(jīng)理人幫助顧問完成老板交代的項(xiàng)目任務(wù)，最后是雙贏的局面。但是顧問取代職業(yè)經(jīng)理人工作的做法，把盟友推向競(jìng)爭(zhēng)者的位置，何其悲哀?

很多顧問公司，很多顧問都抱怨自己在企業(yè)做的項(xiàng)目“人走茶涼”，你都一直取代職業(yè)經(jīng)理人的工作，他們沒機(jī)會(huì)上手，憑什么不會(huì)人走茶涼？

也許有的顧問公司樂意親自操刀企業(yè)日常工作，除了增加項(xiàng)目的工作內(nèi)容，進(jìn)而增加工作量以外，還有增加客戶粘度的想法，因?yàn)橹挥锌蛻舭炎约寒?dāng)作拐杖使用，客戶才會(huì)繼續(xù)和顧問公司“續(xù)約續(xù)約續(xù)約”（某顧問公司口號(hào)）。

繼續(xù)說工作內(nèi)容和工作量，識(shí)別自己需要的工作內(nèi)容，進(jìn)而確定必要的工作量，這樣一個(gè)顧問項(xiàng)目的價(jià)格就可以按照性價(jià)比較高的金額確定了。

我個(gè)人對(duì)于顧問項(xiàng)目比較在意一個(gè)就是顧問服務(wù)的價(jià)格和企業(yè)的體量是否般配，有幾個(gè)指標(biāo)可以考慮，首先就是企業(yè)的年?duì)I業(yè)額，有些公司，比如軟件公司，就是按照企業(yè)年?duì)I業(yè)額的比例收費(fèi)；然后就是企業(yè)的員工人數(shù)；還有一個(gè)可以參考的就是高管年薪。

我覺得作為純粹的管理咨詢的顧問項(xiàng)目，年?duì)I業(yè)額只是考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力；企業(yè)員工的人數(shù)是考慮企業(yè)的實(shí)際的承受能力；高管年薪是考慮客戶企業(yè)老板的心理承受能力。

所以我個(gè)人比較看企業(yè)員工的人數(shù)，我曾經(jīng)私人名義接過一個(gè)項(xiàng)目，前前后后做下來合計(jì)大約一百多萬，這個(gè)企業(yè)有員工四五百人，人均負(fù)擔(dān)兩千多塊錢，講真話，我覺得企業(yè)負(fù)擔(dān)過重。但是這個(gè)項(xiàng)目的老板是回頭客戶，他不屬于我的標(biāo)題里面寫的那種“想嘗試管理咨詢顧問服務(wù)但還未付諸行動(dòng)的中小企業(yè)”，他的消費(fèi)行為已經(jīng)被之前的顧問公司訓(xùn)練和固化了，他倒是希望顧問取代職業(yè)經(jīng)理人的工作，最好常駐做總經(jīng)理，這個(gè)真沒辦法答應(yīng)。我個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)顧問項(xiàng)目的價(jià)格除以客戶企業(yè)的人數(shù)，就是人均負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用其實(shí)就是企業(yè)花在員工身上的培訓(xùn)和教育費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用不應(yīng)超過企業(yè)年工資支出的2.5-8%。為什么說會(huì)有這么大幅度區(qū)別呢?在咨詢公司一般可以開出培訓(xùn)發(fā)票，按照國家規(guī)定，高科技企業(yè)的職工教育費(fèi)用占到全年工資支出的8%以下的，教育費(fèi)可以扣除增值稅；普通企業(yè)2.5%以下的，也可以扣除增值稅。中位數(shù)差不多就是5%，另外，工資支出的5%作為培訓(xùn)教育支出，這個(gè)全世界大部分企業(yè)是可以接受的標(biāo)準(zhǔn)。

這會(huì)造成一個(gè)困局，記得稻盛和夫說過：（在京瓷創(chuàng)立之初）“當(dāng)時(shí)的我甚至不知道還有經(jīng)營咨詢這個(gè)行當(dāng)，如果知道的話，說不定會(huì)硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運(yùn)營一個(gè)持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中?！?/p>

其實(shí)，以當(dāng)時(shí)京瓷的體量，28人開始成立，后來才逐漸發(fā)展到100人、200人、300人。我們極端的假設(shè)，如果稻盛和夫當(dāng)年在只有28人的時(shí)候，恰好知道了“經(jīng)營咨詢這個(gè)行當(dāng)”，而且決心接受咨詢，但是如果按照5%的年工資支出，也不過是1.5名員工的年工資總額作為咨詢費(fèi)，那么他如何可以接受到自己想要的咨詢服務(wù)？

我看書到這里的時(shí)候，也是陷入了思考的，如何幫助當(dāng)年的“稻盛和夫”?還是需要回到前面說的——“哪些是企業(yè)本身可以做的，哪些是企業(yè)沒有能力做的”。需要進(jìn)一步的擠壓“產(chǎn)生價(jià)值的工作”中的“水分”，進(jìn)一步降低咨詢服務(wù)內(nèi)容中的顧問工作內(nèi)容，因?yàn)橐话愕挠幸?guī)模的咨詢項(xiàng)目，顧問一定都擔(dān)任了項(xiàng)目的調(diào)查者、設(shè)計(jì)者、組織者、協(xié)調(diào)者和實(shí)施者。

作為企業(yè)老板，他是可以在顧問的指導(dǎo)下參與一部分調(diào)查工作，組織工作，協(xié)調(diào)工作和實(shí)施工作的，這樣就可以進(jìn)一步夯實(shí)顧問項(xiàng)目的工作內(nèi)容，進(jìn)而減少顧問費(fèi)用。當(dāng)然，這樣的顧問項(xiàng)目就會(huì)變得像從客戶企業(yè)的老板到員工都成為學(xué)生，顧問更像學(xué)校的老師，每次過來就是上課輔導(dǎo)、布置作業(yè)和檢查作業(yè)了。

也許這樣的顧問，有點(diǎn)像所謂的常年法律顧問，常年財(cái)務(wù)顧問一樣，可以低價(jià)低工作量的常年維持。其實(shí)這是我認(rèn)為的顧問一詞的本意。

我們也可以這樣理解，一個(gè)顧問項(xiàng)目的進(jìn)駐，它除了核心部分“方案和知識(shí)的轉(zhuǎn)移”，它不僅僅可能取代職業(yè)經(jīng)理人的部分工作，也會(huì)取代老板的部分工作。即使把取代職業(yè)經(jīng)理人的工作部分剔除，那么還是保有取代老板部分工作的內(nèi)容。如果如當(dāng)年稻盛和夫一般的老板想進(jìn)一步減少顧問費(fèi)用并享受顧問效果，他必須承擔(dān)起顧問項(xiàng)目中老板本來受讓出去的老板的那部分工作。

更通俗的理解是，一個(gè)是——老板授權(quán)顧問領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人做項(xiàng)目，而另一個(gè)是——顧問指導(dǎo)老板領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人做項(xiàng)目。

再解釋一下為什么說高管的年收入也是客戶企業(yè)老板衡量顧問服務(wù)價(jià)格的參照物，比如一個(gè)企業(yè)高管每年可以年薪30萬，那么一個(gè)一年30萬的顧問項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)老板是容易心理上接受一些吧。

這一點(diǎn)上，企業(yè)要心態(tài)穩(wěn)一些，不要把顧問咨詢當(dāng)作戰(zhàn)略投資，它僅僅是一種長期教育的費(fèi)用。（本文僅限于運(yùn)營領(lǐng)域，此處還是指的運(yùn)營領(lǐng)域）

工作目標(biāo)、工作量和價(jià)格，接著就涉及一個(gè)付款的問題常年財(cái)務(wù)顧問創(chuàng)新案例，這個(gè)和很多工程交付一樣，按照實(shí)際完成的進(jìn)度或是下階段計(jì)劃完成進(jìn)度分批次的付款，倒沒什么多說的。到底是先付款再享受服務(wù)，還是先服務(wù)再付款，這個(gè)具體協(xié)商。但一般初次合作企業(yè)還是要先給顧問公司部分預(yù)付款的。顧問公司也會(huì)考察企業(yè)的信用，例如，客戶如果一般不拖欠供應(yīng)商貨款和員工工資的，是可以給予較高信任的；拖欠供應(yīng)商但不拖欠員工，需要略謹(jǐn)慎，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)一般接觸下來問題都不大，因?yàn)橥锨饭?yīng)商貨款往往是整個(gè)供應(yīng)鏈的連鎖拖欠，卡在中間的企業(yè)未必是惡意的，他也希望自己客戶趕快結(jié)款好去結(jié)算供應(yīng)商的貨款；但是拖欠員工工資的，這個(gè)比較難以讓人信任。

有一類顧問公司的咨詢服務(wù)，按照項(xiàng)目實(shí)際效果或是財(cái)務(wù)效果付款，別人怎樣操作我不清楚，但是我覺得這個(gè)不是一個(gè)雙贏的做法。我分析一下：

1. 首先這個(gè)已經(jīng)違背了顧問的“顧而問之”的本意，屬于偏離本行。為了達(dá)到效果，必須獲得更多的企業(yè)控制權(quán)，也就是獲得更多的老板和職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力，深度參與企業(yè)運(yùn)作。我認(rèn)為已經(jīng)不是顧問行當(dāng)?shù)墓ぷ?，他有?dòng)機(jī)做知識(shí)的轉(zhuǎn)移嗎？我認(rèn)為是沒有的，因?yàn)檫@個(gè)和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果無關(guān)。

2. 在顧問圈子，這種做法叫做企業(yè)和顧問公司對(duì)賭，會(huì)激發(fā)人性丑陋的一面，企業(yè)為了不付款或是少付款，可能會(huì)盡量影響最后測(cè)量的結(jié)果，甚至不承認(rèn)結(jié)果；顧問為了收錢，可能會(huì)夸大測(cè)量的結(jié)果，或是甚至數(shù)據(jù)造假。本來很簡(jiǎn)單的花錢買知識(shí)的關(guān)系，師生之間何必何苦呢？簡(jiǎn)單就是美，人性是經(jīng)不起試探的。

3. 心理咨詢?yōu)槭裁床贿m合免費(fèi)？因?yàn)槊赓M(fèi)的心理質(zhì)詢沒有療效。很多類別的咨詢都是如此，必須收錢也就是付出代價(jià)以后，人們才會(huì)不是無所謂的態(tài)度。所以企業(yè)管理咨詢也是需要收費(fèi)的，甚至有時(shí)候，收費(fèi)是效果的前置。

4. 咨詢項(xiàng)目的嚴(yán)格定義的成功率并不高，所謂的嚴(yán)格定義就是，不僅僅項(xiàng)目的目標(biāo)在咨詢合同完成的時(shí)候達(dá)成了，而且在咨詢項(xiàng)目結(jié)束以后還可以維持。很多項(xiàng)目，有時(shí)候是客戶企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)礙于面子，不得不宣布項(xiàng)目是成功的。畢竟企業(yè)老板自己拍板做的項(xiàng)目宣布失敗對(duì)于老板也很丟人，但實(shí)際上桌子下面私底下雞毛鴨血的。一個(gè)價(jià)格N萬的咨詢項(xiàng)目，企業(yè)在咨詢費(fèi)之外的各類改善投入的隱形費(fèi)用起碼是咨詢費(fèi)用的2-3倍，甚至更多。如果客戶企業(yè)和顧問公司以對(duì)賭的形式開展項(xiàng)目，我覺得還是企業(yè)損失大。但是很多企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為常年財(cái)務(wù)顧問創(chuàng)新案例，無論成功還是失敗他都沒有損失吧。

付款這一塊就說到這里，其實(shí)實(shí)施顧問也苦的，客戶不能按時(shí)付款，有些項(xiàng)目制的顧問就收不到顧問公司給的錢，顧問公司非常有理由的會(huì)認(rèn)為——因?yàn)閷?shí)施顧問的能力不夠才導(dǎo)致客戶不愿意付錢。

但是真的總是這樣嗎？總是實(shí)施顧問的責(zé)任嗎？我在前說到了一個(gè)詞——過度承諾。在項(xiàng)目簽約之前，顧問公司的銷售人員為了促成交易，或是為了做大合同金額，過度的承諾了客戶一些不可能達(dá)成的目標(biāo)，有些屬于顧問公司的能力可以做到，但是客戶企業(yè)現(xiàn)階段的條件不適合做到；有些是顧問公司本身的能力可能也無法做到，就不談客戶是否具備條件了。

所以說，初次接觸顧問咨詢的中小企業(yè)，千萬不要像在超市限時(shí)搶購一樣的選擇顧問產(chǎn)品。就好象：顧問公司說A好，這是績效利器，——那就拿一個(gè)吧；顧問公司說B好，這是品質(zhì)管理的不二法門，——這個(gè)我也要；顧問公司說C好，這是成本削減的大殺器，——要得。初次選擇顧問產(chǎn)品的企業(yè)，要對(duì)自己有一個(gè)自知之明，根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀，用一年的時(shí)間努力開展管理革新，最優(yōu)先應(yīng)該做哪一方面，最高可以走到什么地步。明年在今年的基礎(chǔ)上，是繼續(xù)做之前的，還是鞏固以前的基礎(chǔ)上，再選擇一個(gè)新方向，應(yīng)該走到什么地步。

總之，一口吃成一個(gè)胖子，理智的人會(huì)相信嗎？

過度承諾發(fā)生了，顧問公司固然有責(zé)任，企業(yè)愿意相信這些也有一定的責(zé)任，至于如何善后，或是雙方僵持不下，或是熬到合同結(jié)束，或是是重新補(bǔ)充協(xié)議，甚至?xí)?dǎo)致合同的中止。合同中止的話，顧問公司固然會(huì)有現(xiàn)金收入的損失，企業(yè)自身前期的項(xiàng)目費(fèi)用和隱形投資也會(huì)成為沉沒資本，打了水漂。

如果一個(gè)合適項(xiàng)目，有合適的目標(biāo)和價(jià)格，用合適的顧問，企業(yè)也能夠盡力的配合，最后項(xiàng)目的目標(biāo)完成，客戶滿意，顧問離場(chǎng)，企業(yè)付出尾款，項(xiàng)目宣告結(jié)束。這個(gè)對(duì)于客戶企業(yè)和顧問公司來說就算修成正果了。一般來說，越小的項(xiàng)目越是容易修成正果。如果是初次嘗試，應(yīng)當(dāng)從小的做起，先互相充分建立信任。

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后話：

有朋友在評(píng)論里面提到了分工，提到了外包，好吧，這個(gè)我本是不想說的，因?yàn)檫@個(gè)并不是什么顧問界很足道的話題，思慮再三，還是寫出來吧：一般來說，提供客戶資源的人，制作項(xiàng)目方案的人，實(shí)施項(xiàng)目的執(zhí)行者，會(huì)按照接近1：1：1的比例分享這個(gè)項(xiàng)目的收入。在這三個(gè)模塊，內(nèi)部還可以再分包，比如一個(gè)人拿到了客戶需求信息，卻沒有能力做售前，邀約有實(shí)力的顧問公司或是顧問參與進(jìn)來；有人拿到了制作項(xiàng)目方案的外包，卻沒有能力做方案，也會(huì)再一次分包；有人拿到了實(shí)施方案的外包，自身有專業(yè)不足或是人手不足，也會(huì)再一次外包。

就是算是制造業(yè)的外包，發(fā)包的客戶也不愿意自己的外協(xié)商再一次外包，在很多時(shí)候，這個(gè)已經(jīng)寫進(jìn)了合同。

如果一個(gè)企業(yè)的實(shí)際控制人并不是企業(yè)的老板（控股董事），他對(duì)于自己的服務(wù)項(xiàng)目被人外包是相對(duì)弱敏感的，就好像那些大型企業(yè)聘請(qǐng)知名顧問公司，才不在乎外包不外包。

但是如果企業(yè)的實(shí)際控制人就是老板，中小企業(yè)基本上都是這樣，他對(duì)于自己的服務(wù)項(xiàng)目被層層轉(zhuǎn)包是極度敏感甚至是憤怒的。因?yàn)?，他?huì)覺得自己的錢并沒有花全部在項(xiàng)目上，而是被層層剝皮給賺走了不少。

顧問項(xiàng)目與其他項(xiàng)目不同，有它的特殊性，都說有一半是做人的工作，因此，當(dāng)一個(gè)客戶企業(yè)老板和商業(yè)談判的顧問達(dá)成協(xié)議的時(shí)候，他往往有多半的機(jī)會(huì)是看中了和他談判時(shí)的顧問。他內(nèi)心是認(rèn)為未來做項(xiàng)目這位顧問也會(huì)參與，但實(shí)際上是不可能的。一般最優(yōu)秀的顧問是用來接單而不是做單的。

大型企業(yè)和國外知名咨詢公司的合作，本質(zhì)上和中小企業(yè)與本土咨詢公司合作有很大的區(qū)別。IBM當(dāng)年派遣200個(gè)顧問進(jìn)到華為，對(duì)于本土咨詢公司根本拿不出這么多顧問。所以，文章里面我規(guī)避了這個(gè)糾纏不清的問題。因?yàn)橹行∑髽I(yè)尋找咨詢項(xiàng)目的合作者，價(jià)格是很難做到即使分包還可以保證質(zhì)量的。確實(shí)有一些同行，在價(jià)格不支持分包的情況下把項(xiàng)目分包出去，這種情況下，項(xiàng)目失敗的概率極大，不用我點(diǎn)破說出來，“市場(chǎng)無形的手”自己會(huì)清除這一類問題的。

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