如何進(jìn)行財務(wù)管理和控制?

1.營運(yùn)方式與財務(wù)組織架構(gòu)：一般來說，總公司財務(wù)部必須能夠控制各分公司的財務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計等。如果分公司都能獨(dú)立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員比較大的權(quán)限。否則，應(yīng)該把款項收入盡量集中到總公司，分公司支出審批限額設(shè)定得低一些；

2.會計核算：統(tǒng)一科目設(shè)置、報表項目格式及報送時間要求，總公司應(yīng)該有專人對這些報表進(jìn)行審核分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題；

3.建立完善的財務(wù)內(nèi)控制度，然后按制度執(zhí)行同時加強(qiáng)對制度執(zhí)行的監(jiān)督審計。

某國內(nèi)大型企業(yè)是這樣管理的

1.財務(wù)實(shí)行委派制：在總公司下設(shè)置財務(wù)分公司，所有財務(wù)人員均由財務(wù)分公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報公司財務(wù)管理，互相制約2.實(shí)行收支兩條線管理：設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，對于銷售回款，必須每天上交總公司，禁止在花費(fèi)收款專戶的銀行存款，分公司的日常開支，只允許在費(fèi)用專戶存款中支出，費(fèi)用專戶根據(jù)分公司的申請，經(jīng)相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)，由總公司撥款.

3.完善的內(nèi)部控制制度(有三大本制度),使所有財務(wù)業(yè)務(wù)都有法可依.

4.加大內(nèi)審力度，有專門的審計部，每年每個分公司至少要審計一次

5.嚴(yán)格管理，對違規(guī)一定要不手軟此此，補(bǔ)充一點(diǎn)：科目設(shè)置一定要統(tǒng)一，對于某些共同的往來單位，還應(yīng)該統(tǒng)一代碼，所有內(nèi)部單位都必須按此代碼執(zhí)行，這樣對合并報表工作有很大的幫助。報表全部是統(tǒng)一的一套表格，每月通過規(guī)定途徑在規(guī)定時間以前上傳至集團(tuán)財務(wù)部，表格若設(shè)置得比較詳細(xì)，那所有科目的明細(xì)及變動科目都能反映出來。

另外就是大的支出一定要報總公司批準(zhǔn)，如固定資產(chǎn)投資計劃，大規(guī)模的材料采購等，必須報總公司審核以后才能實(shí)施。統(tǒng)一的科目設(shè)置和報表是最基本的要求。更應(yīng)該有嚴(yán)格的費(fèi)用審核制度和內(nèi)審制度。收支兩條線并不一定適用于所有的企業(yè)公司財務(wù)管理，不可奉為圭臬。但對支出一定要嚴(yán)格控制，大的支出項要控制但真正的漏洞往往在日常的支出中。統(tǒng)一的報表不一定要很多，太多的表格很大程度上會流于形式。財務(wù)委派制和業(yè)務(wù)管理的雙軌制有一定的好處，但要處理好財務(wù)人員與分公司經(jīng)理的關(guān)系和如何安定財務(wù)人員的情緒是一個比較棘手的問題。

（財務(wù)與經(jīng)營管理兩軌制，他們之間的關(guān)系變得非常微妙，一旦處理不好，就可能在分公司形成兩派，嚴(yán)重影響公司管理。）若財務(wù)與經(jīng)營管理兩軌并行，是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。這種關(guān)系確實(shí)會非常微妙，所以我們更要求管理人員有比較好的職業(yè)修養(yǎng)和溝通技巧。

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